Gartner: 'CFO's moeten katalysator zijn die organisatie door disruptie leidt'

In de openingskeynote op de Gartner CFO & Finance Executive Conference in National Harbor, legden Senior Director Analyst Mallory Bulman, en Senior Director Analyst Clement Christensen van de Gartner Finance-practice het belang uit van het evolueren van de traditionele 'Guardian CFO'- naar de

'Catalyst CEO'-identiteit. Waar een Guardian CFO zich richt op risicobeperking en het beschermen van marges, richt een Catalyst CFO's zich juist op het stimuleren van concurrentievoordeel en strategische duidelijkheid.

"In moeilijke tijden neigen CFO's ernaar terug te vallen op de rol van bewaker, op zoek naar een risico of gebied van onzekerheid en mogelijkheden om hun organisaties te beschermen tegen de nadelen", licht Bulman toe. "Ze vragen zich af: 'Wat moet ik schrappen? Waar moet ik me terugtrekken om het risico te verminderen?'"

Guardian CFO's

Guardian CFO staat voor het beschermen van de status quo - een bewaker zijn. Dit is volgens Gartner een riskantere identiteit dan het op het eerste oog lijkt, omdat er duidelijke onbedoelde gevolgen zijn. Denk daarbij aan het creëren van een kortetermijnmentaliteit en een gevaarlijk-om-te-falen-cultuur. Dit ontneemt vaak belangrijke groeikansen van middelen.

"Drieënnegentig procent van de financiële teams meldt een van deze onbedoelde gevolgen bij het aannemen van de bewakeridentiteit", meldt Bulman. "De bewakerpersoonlijkheid beschermt hun organisatie mogelijk niet zoveel als ze hopen, vooral als ze te lang in deze mentaliteit blijven steken."

Catalyst CFO's

In eerdere perioden van economische onzekerheid waren de CFO's die hun identiteit en die van hun team konden verschuiven naar een katalysatormentaliteit in staat om hun organisaties effectiever door disruptie te leiden. Deze mentaliteit zorgt ervoor dat ze de organisatie niet op een manier beschermden die schadelijk is voor het vermogen om te groeien.

"Neem de COVID-pandemie als voorbeeld, de vroege bewakerreactie was om de gezondheid en veiligheid van hun werknemers te beschermen: organisaties stuurden iedereen naar huis, beperkten de uitgaven en behielden de cashflow. Een volledig redelijke eerste reactie", zegt Christensen. "Maar de CFO's die voorop liepen ontdekten al snel waar ze hun digitaliseringsinspanningen konden versnellen, zodat hun organisaties niet werden gehinderd door thuiswerken."

Catalyst CFO's ontdekten welke goederen en diensten cruciaal waren in de nieuwe omgeving en pasten hun aanbod aan. Ze bouwden strategische partnerschappen op om nieuwe markten te bereiken en te begrijpen. Ze diversifieerden leveranciers en verbeterden de logistiek.

Vier gewoonten van Catalyst CFO's

"Om hun identiteit te veranderen, moeten CFO's hun gewoonten veranderen", aldus Christensen. "Als CFO's handelen op een manier die aansluit bij hun nieuwe identiteit en daarvoor worden erkend, nemen ze die identiteit over. En die identiteit versterkt de toewijding aan goede gewoonten, enzovoort."

Financiële teams die de evolutie van bewaker naar katalysator bereiken, vertonen vier belangrijke gewoonten:

• Praat anders over jezelf: Financiële leiders moeten taal gebruiken die innovatie, wendbaarheid en probleemoplossende capaciteiten weerspiegelt. Door consequent taal te gebruiken die aansluit bij een katalysatoridentiteit, kunnen leiders hun rol als strategische drijvers versterken in plaats van slechts bewaarders van financiële controle. Het articuleren van een duidelijke en aspiratievolle visie kan teams inspireren om zich aan te passen aan de nieuwe identiteit.
• Omarm complexiteit: Financiële teams moeten zich richten op complexe en nieuwe uitdagingen die menselijk inzicht en creativiteit vereisen, vooral omdat AI routinetaken afhandelt. Organisaties moeten hun beloningssystemen verschuiven om complexiteit en innovatie te waarderen boven routinematige efficiëntie, waardoor teams worden gemotiveerd om dubbelzinnige problemen aan te pakken en zich te richten op strategisch, hoogwaardig werk dat groei stimuleert.
• Zet in op bedrijfsmiddelen in plaats van mensen: In plaats van het uitbreiden van menselijke hulpbronnen, moeten financiële leiders zich richten op het ontwikkelen en inzetten van technologische tools die bedrijfseenheden in staat stellen om onafhankelijk weloverwogen beslissingen te nemen. Het bouwen van schaalbare tools stelt financiële teams in staat om de groeiende complexiteit en het volume van bedrijfsbeslissingen aan te pakken zonder evenredig het aantal medewerkers te verhogen.
• Richt je op producten, niet op processen: De overgang van een procesgerichte naar een productgerichte aanpak stelt financiële teams in staat om beter te voldoen aan de dynamische behoeften van bedrijfsleiders. Financiële leiders moeten een klantgerichte aanpak aannemen, gericht op het leveren van tools en modellen die op aanvraag inzichten en oplossingen bieden. Het zien van financiële functies als leveranciers van strategische producten in plaats van uitvoerders van processen helpt silo's af te breken en bevordert innovatie en samenwerking tussen afdelingen.

"Nu is het moment voor CFO's en hun teams om de identiteit van katalysatoren te omarmen en hun organisaties op een langetermijnpositief pad te leiden", besluit Bulman.