Hoe UWV AI verkent én de menselijke regie daarin behoudt

Van silo’s naar de 'Verandermotor'

Bij de overheid staat de burgerrelatie onder een vergrootglas. UWV vormt hier geen uitzondering op. Simone (CIO UWV) geeft aan dat het versterken van vertrouwen vraagt om dienstverlening waarin de cliënt centraal staat niet de interne organisatie of de processen. Bij UWV, een organisatie met zo'n 23.000 medewerkers, ontstond de maatschappelijke behoefte om de samenwerking over de organisatieonderdelen heen te versterken. Waar vroeger verschillende divisies en IT-afdelingen met eigen prioriteiten werkten, dwong het in kaart brengen van de klantreis tot nauwe samenwerking.

Om verandering effectief en wendbaar door te voeren, zette UWV de 'Verandermotor' op. In dit initiatief wordt verandercapaciteit centraal georganiseerd langs waardenstromen en zogeheten clusters. IT-specialisten en dienstverleners werken in multidisciplinaire teams samen om concrete resultaten te boeken voor cliënten en werkgevers.

Om de vakbekwaamheid van medewerkers te borgen en te ontwikkelen, gebruikt UWV een matrixstructuur. Waar clusters zich richten op het opleveren van ‘de resultaten’, zijn vakgroepen verantwoordelijk voor het ontwikkelen van ‘de vaardigheden, kaders en kwaliteitsnormen’. Dit stelt de organisatie in staat om vanuit de vakgroepen meer inhoudelijke expertise op te bouwen.

Tijdswinst voor de werkvloer

De transitie naar wendbaar en multidisciplinair werken levert in de praktijk al voorzichtig de eerste concrete verbeteringen op. Waar het uitvoeren van wijzigingen aan de IT-kant voorheen soms maanden duurde, kunnen updates binnen de interactieve kanalen nu maandelijks worden doorgevoerd.

Ook voor de medewerkers in de uitvoering verandert de dagelijkse praktijk merkbaar. Voorheen hadden medewerkers bij een eenvoudige klantvraag soms tot wel zeven verschillende, niet-gekoppelde systemen nodig om informatie te verzamelen en berekeningen te maken. UWV is weliswaar nog niet op het gewenste eindpunt, maar door de gefaseerde invoering van één geconsolideerd portaal kunnen vragen sneller en accurater worden afgehandeld.

Het opzetten van een dergelijke transitie is een langdurig proces. Waar de voorbereiding en de eerste livegang bij UWV een tot twee jaar in beslag namen, reserveert UWV voor de algehele cultuur- en gedragsverandering drie tot vier jaar. Naast het inrichten van structuren en processen is er continu aandacht nodig voor leiderschap, cultuur en het meenemen van de medewerkers.

AI als noodzakelijke versneller

Naast organisatorische vernieuwing speelde de opkomst van kunstmatige intelligentie een hoofdrol tijdens de sessie. Wat Simone Werner betreft is AI geen luxe, maar een noodzaak omknelpunten aan te pakken om de dienstverlening van UWV aan cliënten structureel te verbeteren en versnellen. 

Door de stijgende instroom van het aantal WIA-aanvragen groeit de druk op medewerkers. AI biedt concrete kansen om de dienstverlening te ondersteunen. Zo deelt Simone Werner bijvoorbeeld dat er momenteel wordt gekeken hoe UWV-artsen en -beoordelaars kan ontlasten met het automatisch transcriberen, samenvatten en voorstructureren van gespreksverslagen. Ook op het vlak van IT-beheer kan AI-technologie ondersteunen, zoals bij het analyseren en herstructureren van verouderde softwarecode binnen het IT-landschap.

Menselijke regie en verantwoorde innovatie

Ondanks de technologische mogelijkheden benadrukken beide experts het belang van menselijke regie. Zowel UWV als Capgemini hanteren het uitgangspunt dat AI ondersteunt, maar dat besluiten altijd door mensen worden genomen (human in the loop). Zeker binnen de publieke sector blijven ethische toetsing, dataveiligheid en het voorkomen van fouten randvoorwaarden.
Kleine experimenten en pilots helpen medewerkers om ervaring op te doen. Door medewerkers zelf te laten ervaren hoe AI-technologie administratieve lasten verlicht, ontstaat er ruimte voor innovatie en het verder versterken van het digitale vakmanschap.