Cultuurverbondenheid cruciaal voor HR-leiders bij sturen van verandering
Hoewel organisatorische cultuur hoog op de agenda staat bij HR-leiders, worstelen velen met het realiseren van rendement op hun inspanningen voor cultuurverandering. De voortdurende veranderingen in de bedrijfsomgeving en de evoluerende verwachtingen van werknemers maken het moeilijk om dergelijke initiatieven te laten beklijven. Gartner Senior Director Cian O Morain sprak op de Gartner ReimagineHR Conference in Londen over de sleutelfactoren voor succesvolle en blijvende cultuurtransformatie. Zijn conclusie is duidelijk: verbondenheid is de doorslaggevende factor.
Verbinding is de sleutel tot blijvende cultuurverandering
"De sleutel om door de ruis van alle andere veranderingen waarmee werknemers worden geconfronteerd heen te breken en cultuurverandering te laten beklijven, is verbinding," aldus O Morain.
Deze cultuurverbondenheid (Culture Connectedness) bestaat volgens Gartner uit drie essentiële componenten:
- Identificatie met de cultuur: De werknemer herkent zich in de waarden en normen.
- Omgeven om de cultuur: De werknemer voelt zich betrokken bij het succes ervan.
- Gevoel van Erbij Horen: De werknemer ervaart een gevoel van thuishoren binnen de cultuur.
Organisaties die zich richten op deze verbondenheid, zien aanzienlijke voordelen: werknemers melden 2 keer vaker dat cultuurverandering succesvol is, de kans op hoge prestaties is 4,5 keer groter en de kans op hoge betrokkenheid is zelfs 11,5 keer groter.
De barrière van 'ruis': waarom cultuurverandering vaak strandt
De grootste uitdaging voor CHRO's is niet een gebrek aan focus, maar de overweldigende hoeveelheid verandering die werknemers ervaren.
"Ondernemingsbrede veranderingen kunnen reorganisaties, CEO-opvolging of software-updates omvatten, terwijl werkgerelateerde veranderingen een nieuwe manager, een nieuw team of een functiewijziging kunnen zijn," legt O Morain uit. Door deze constante 'ruis' wordt cultuurverandering vaak naar de achtergrond gedrukt en komt de boodschap niet aan.
Drie segmenten, Drie Talen: Het Juiste 'Verbindingswoord'
Om verbondenheid op te bouwen, moeten HR-leiders de benadering aanpassen aan de verschillende groepen binnen de organisatie, aangezien leiders, managers en werknemers elk hun eigen prioriteiten hebben. CHRO's moeten de 'cultuurverbindings-taal' van elk segment spreken om de ruis te doorbreken:
1. Leiders: spreek de taal van bedrijfsimpact
Hoewel HR vaak denkt in termen van talent (betrokkenheid, prestaties), zijn andere leiders primair gefocust op bedrijfsresultaten. HR-leiders moeten aantonen hoe cultuurverandering directe impact heeft op cruciale business outcomes. Ze moeten empathie tonen door de taal van de bedrijfsimpact te spreken.
2. Managers: Spreek de taal van daden van steun
Managers zijn overbelast en hebben te maken met een recordhoogte aan burn-out. Zij snakken naar actieve steun. De effectieve manier om hen te ondersteunen, is door culturele spanningen die tijdens de verandering ontstaan expliciet te bespreken in plaats van ze te negeren. HR-leiders moeten zich hierin verdiepen om managers te geven wat ze nodig hebben om hun teams te begeleiden.
3. Werknemers: spreek de taal van gehoord worden
Cultuurverandering vereist uiteindelijk dat werknemers hun gedrag en normen aanpassen. De verbindingstaal van werknemers is actief luisteren. Het is gevaarlijk voor HR-leiders om werknemers te vertellen wat de cultuur is of zou moeten zijn, zonder hun perspectief te horen. CHRO's moeten ervoor zorgen dat werknemers een gevoel van eigenaarschap krijgen over de cultuurverandering
Meer over HRM
Over Witold Kepinski
