Agentic AI in de bancaire sector: verwachtingen en realiteit

“De investeringsbereidheid is hoog,” zegt ze. “Maar hoge investeringen en hoge impact zijn niet automatisch hetzelfde.” Uit recent onderzoek door Gartner blijkt dat 17 procent van de bank-CIO’s al AI-agents heeft geïmplementeerd. Nog eens 41 procent geeft aan van plan te zijn dit binnen twaalf maanden te doen. Volgens Palmstedt laat dat zien dat de technologie zich in een versnellingsfase bevindt.

Tegelijkertijd voorspelt Gartner dat minder dan de helft van de banken tegen 2029 significante omzetgroei zal realiseren dankzij AI. “Dat betekent niet dat AI-agents geen waarde leveren,” nuanceert ze. “Maar het betekent wel dat structurele performanceverbetering meer vraagt dan alleen technologie toevoegen.”

Waar AI-agents vandaag landen

Wanneer zij met bankbestuurders spreekt, komen steevast twee vragen terug. “De eerste is: waar moeten we beginnen? De tweede is: wat kan er misgaan?” Wat betreft toepassing ziet Palmstedt duidelijke patronen. “Fraudedetectie, klantenservice en IT Service Management worden het vaakst genoemd als startpunt.” Daarnaast worden AI-agents ingezet bij kredietverlening, betalingsverwerking en kwantitatieve investeringsstrategieën.

De aantrekkingskracht zit volgens haar in de mogelijkheid om complexere workflows te automatiseren. “Multi-agent systemen kunnen meerdere beslisstappen coördineren zonder dat er continu menselijke tussenkomst nodig is. Dat is een wezenlijk verschil met eerdere generaties automatisering.” Maar ze plaatst direct een kanttekening. “Als je een inefficiënt proces automatiseert, krijg je een inefficiënt geautomatiseerd proces. AI lost geen structurele ontwerpfouten op.”

Procesherontwerp als randvoorwaarde

Volgens Palmstedt onderschatten organisaties hoe vaak hun bestaande processen niet klaar zijn voor autonome AI. “Veel bancaire workflows zijn historisch gegroeid. Ze zijn ingericht rondom compliance-eisen, fusies, legacy-systemen en organisatorische silo’s.” Het toevoegen van agentic AI aan zo’n omgeving vereist heroverweging. “Je moet jezelf afvragen: als ik dit proces vandaag opnieuw zou ontwerpen met AI als uitgangspunt, hoe zou het er dan uitzien?”

Dat vraagt om meer dan een IT-project. “Dit raakt operationeel ontwerp, risicomanagement en governance. Het is een bedrijfskundige exercitie, niet alleen een technologische.” Palmstedt benadrukt het belang van datakwaliteit. “We horen regelmatig: onze data is goed genoeg. Maar zodra agents autonoom gaan handelen, worden inconsistenties zichtbaar.”

Volgens haar moeten banken kritisch kijken naar toegankelijkheid, datadefinities en eigenaarschap. “Autonome systemen vragen om consistente en betrouwbare informatie. Anders vergroot je risico’s in plaats van ze te verkleinen.”

Risicobeheersing

Uit Gartner-onderzoek blijkt dat drie thema’s het meest prominent leven onder CIO’s in de bancaire sector: compliance, dataprivacy &beveiliging, en autonome besluitvorming zonder menselijke controle. “Autonomie is aantrekkelijk, maar autonomie zonder toezicht is problematisch,” zegt Palmstedt.

Zij wijst op het belang van duidelijke agent-hiërarchieën. “Je moet expliciet vastleggen welke agent toegang heeft tot welke systemen en wie uiteindelijk beslissingsverantwoordelijkheid draagt.” Daarnaast ziet zij een groeiende markt voor AI-securityplatforms. “Organisaties zoeken naar manieren om agents veilig over silo’s heen te laten samenwerken.”

Een opvallende ontwikkeling is het gebruik van AI om AI te monitoren. “We zien de opkomst van zogenoemde guardian agents. Hun rol is niet om klantvragen te beantwoorden, maar om andere agents te controleren.” Volgens Palmstedt is dat geen luxe. “Als je autonomie opschaalt, moet je toezicht ook opschalen.”

Wat leveren AI-agents op?

De banken die al met AI-agents werken, rapporteren vooral operationele voordelen. “Tijdsbesparing en verbeterde nauwkeurigheid zijn veel genoemde uitkomsten,” zegt Palmstedt. Zij benadrukt dat dit waardevolle indicatoren zijn, maar geen garantie voor strategische impact. “Efficiëntie is belangrijk, maar omzetgroei vraagt om een breder speelveld.”

Volgens haar moeten CIO’s kritisch blijven kijken naar alternatieven. “Soms is traditionele automatisering effectiever dan een AI-agent. Technologiekeuze moet use-case gedreven zijn, niet hype-gedreven.”

Talentkrapte

Een terugkerend thema in gesprekken met bankbestuurders is de beschikbaarheid van gekwalificeerd talent. “Technologie, skills en talent waren in 2025 de op één na grootste barrière voor AI-implementatie in banking,” zegt Palmstedt. Zij verwacht dat dit probleem aanhoudt. “We zien een versnellende adoptie, maar workforce-transformatieprogramma’s blijven vaak achter.”

Volgens haar moeten CIO’s hierin een actieve rol spelen. “AI implementeren zonder structureel te investeren in ontwikkeling van vaardigheden is niet houdbaar.” Dat betekent niet alleen technische training, maar ook veranderkundige begeleiding. “Je moet mensen meenemen in hoe hun rol verandert. Anders ontstaat weerstand of onderbenutting.”

Twee intelligentiesystemen

Op C-level speelt een bredere strategische vraag: hoe verhouden AI-agents zich tot de menselijke workforce? Palmstedt spreekt over “de kracht van twee intelligentiesystemen”. “AI is sterk in analytische consistentie en schaalbaarheid. Mensen zijn sterk in empathie, context en moreel oordeel.”

Volgens haar ligt de sleutel in complementariteit. “Organisaties die AI inzetten om menselijke capaciteiten te versterken, creëren meer waarde dan organisaties die zich uitsluitend op vervanging richten.”

Voor CIO’s betekent dit dat zij niet alleen verantwoordelijk zijn voor technologie, maar ook voor de manier waarop technologie samenwerkt met mensen. “De echte differentiatie zit in hoe goed je die samenwerking organiseert.”

Autonome onderneming

Internationaal ziet Gartner uiteenlopende toepassingen van agentic AI in banking. Toch is de onderliggende trend consistent. “We bewegen richting wat wij het tijdperk van de autonome business noemen,” zegt Palmstedt.

Die ontwikkeling omvat een augmented workforce, autonome operaties en producten die zich aanpassen aan veranderend klantbehoeften. “Banken versnellen die beweging,” stelt ze. “Maar versnelling zonder richting levert geen voordeel op. Durf te experimenteren en te investeren, maar zorg dat fundament, governance en talentontwikkeling in hetzelfde tempo meegroeien.”