Atlas Copco Group brengt skills organisatiebreed in kaart met SAP

Atlas Copco Group is actief in vier business areas en ontwikkelt uiteenlopende producten, diensten en technologische oplossingen. Het aanbod omvat onder meer perslucht- en vacuümtechnologie, industriële elektrische gereedschappen en machine vision. In 2025 behaalde de Group een omzet van 168 miljard Zweedse kroon (SEK).

“We waren al een skills-enabled organisatie”, zegt Emma Mercer, Group Talent & Learning Professional bij Atlas Copco Group. “Skills spelen al een rol bij beslissingen over aanwervingen, performancegesprekken, learning, loopbaanontwikkeling en successieplanning.”

Het doel was om skills binnen de Group zichtbaarder te maken en die informatie te koppelen aan de jobarchitectuur en HR-processen. Een van de aanleidingen was de Europese richtlijn rond loontransparantie. Toen Atlas Copco Group zijn jobarchitectuur opnieuw bekeek met het oog op meer transparantie, kwamen skills naar voren als een van de factoren die relevant zijn bij het bepalen van de waarde van werk. Daardoor kreeg het gesprek over skills een concrete zakelijke en compliance-invalshoek.

Skills-enabled en niet als skills-based

Atlas Copco Group omschrijft zijn aanpak bewust als skills-enabled en niet als skills-based. Jobs en rollen blijven structuur geven aan de organisatie. “Jobs blijven de basis van de manier waarop we het werk vandaag organiseren”, legt Mercer uit. “Skills voegen daar een extra laag aan toe die meer zichtbaarheid creëert.”

Die extra laag kan competenties zichtbaar maken die niet uit een functietitel blijken. Naomi Persoone, HR Digitalization Lead bij Atlas Copco Group, gebruikt haar eigen functie als voorbeeld. “Mijn functietitel is HR Digital Lead, maar ik denk dat mensen nog altijd geen idee hebben wat dat precies inhoudt. Als we die functie kunnen vertalen naar skills, spreken we een taal die veel begrijpelijker is.”

Bij recruitment geldt hetzelfde principe. Recruiters hebben altijd gekeken naar wat kandidaten kunnen. Data over skills maakt die competenties explicieter en geeft recruiters extra informatie bij het beoordelen van kandidaten.

Gemeenschappelijke basis voor skills

SAP SuccessFactors vormt sinds 2013 de basis van het wereldwijde HR-ecosysteem van Atlas Copco Group. De Group wilde skills integreren in de systemen die medewerkers al gebruiken, zonder daarvoor een aparte skillsomgeving te introduceren.

TechWolf gebruikt AI om skills af te leiden uit data van Atlas Copco Group en informatie over de arbeidsmarkt. “Een paar jaar geleden was een skills-enabled organisatie in de praktijk een mooi idee, maar wist niemand goed hoe je eraan moest beginnen”, zegt Oliver Kay, Talent and Skills Technology Leader bij TechWolf. “Met AI en de platformen die we nu hebben, wordt het werkelijkheid.”

Medewerkers hoeven hun skillsprofiel niet vanaf nul op te bouwen. AI stelt een eerste versie voor die ze zelf kunnen controleren en aanpassen. Mercer ziet dat als een belangrijke voorwaarde voor adoptie. “Als we met een blanco blad waren begonnen en elke medewerker hadden gevraagd: ‘Wat zijn jouw skills?’, dan zaten we hier vandaag niet.”

De profielen evolueren mee wanneer medewerkers nieuwe competenties ontwikkelen. Via de Skill Assistant in Microsoft Teams kan iemand die bijvoorbeeld veel met Power BI heeft gewerkt, de suggestie krijgen om die skill aan het profiel toe te voegen. Na validatie stroomt de informatie door naar SAP SuccessFactors.

Skills inzetten in HR-processen

Atlas Copco Group begon in 2024 samen te werken met TechWolf. De teams wachtten niet tot er een volledig skillsframework klaar was, maar testten de aanpak aan de hand van concrete businesscases terwijl ze de nodige integraties ontwikkelden.

Talent acquisition was een van de eerste toepassingen. Job skill profiles maken duidelijk welke competenties voor een functie nodig zijn. Skills die in cv's worden geïdentificeerd, geven recruiters extra informatie bij het beoordelen van sollicitaties. In een vroege pilot voor functies binnen industriële technologie zag Atlas Copco Group het aantal vrouwelijke sollicitanten toenemen nadat skills explicieter in vacatures werden opgenomen.

Ook binnen performance enablement krijgen skills een plaats. Ze bieden medewerkers en managers een concretere basis voor ontwikkelingsgesprekken en helpen om algemene ontwikkelingsambities te vertalen naar competenties die iemand verder wil uitbouwen.

Interne mobiliteit is eveneens een prioriteit. Medewerkers kunnen snel doorgroeien binnen Atlas Copco Group, maar door de gedecentraliseerde structuur zijn mogelijkheden elders binnen de Group soms minder zichtbaar. “Het gaat niet alleen om wat je zoekt”, zegt Mercer. “Het gaat ook om mogelijkheden waarvan je niet wist dat je ernaar op zoek was.”

Ontwikkelmogelijkheden in kaart

Ongeveer 1.500 medewerkers nemen momenteel deel aan de pilot rond employee experience. Via SAP SuccessFactors Growth Portfolio kunnen ze hun skills bekijken en aangeven waarin ze zich verder willen ontwikkelen. Career Exploration toont mogelijke volgende functies en laat medewerkers hun huidige profiel vergelijken met de competenties die voor een andere functie nodig zijn.

Aan de pilot nemen onder meer medewerkers uit sales en marketing deel. Die keuze was bewust: zij zijn vaak onderweg en zullen doorgaans open feedback geven. Binnen enkele weken gebruikte meer dan 70 procent de nieuwe mogelijkheden.

Atlas Copco Group wil de toepassing verder uitbreiden, ook naar blue-collar medewerkers. De Group verwacht niet dat elke groep medewerkers op dezelfde manier met de technologie zal omgaan. De communicatie en change management-aanpak worden daarom afgestemd op verschillende werkomgevingen.

'Betrek de business'

Een van de lessen is dat de business betrokken moet zijn bij het actueel houden van de skillsinformatie. “Vanuit HR sta je soms wat verder van de business, waardoor je niet altijd precies kunt aangeven wat we zoeken”, zegt Persoone. “Je moet de business erbij betrekken.”

Business leaders en subject matter experts helpen daarom bij het valideren van job skill profielen. Wanneer het werk verandert, moeten ook de profielen mee evolueren. Daarvoor blijft input nodig van de mensen die het dichtst bij dat werk staan.

Atlas Copco Group koos ook bij de adoptie voor een gezamenlijke aanpak. Medewerkers, managers en HR namen samen deel aan de pilots, in plaats van een centraal uitgewerkte aanpak via een traditionele cascade door de organisatie te verspreiden. “De feedback was: ‘Ik ben zo blij dat we dit samen verkennen’”, vertelt Persoone. “Het is niet zo dat jullie ons gewoon vertellen: vanaf nu doen we het zo.”

Workforce intelligence

Atlas Copco Group breidt het gebruik van skills nu verder uit binnen zijn HR-processen. Op langere termijn wil de Group workforce intelligence inzetten om beter te begrijpen hoe de behoefte aan competenties evolueert en beter onderbouwde beslissingen over het personeelsbestand te nemen.

Ook de verhouding tussen mensen en technologie zal daarin een rol spelen. Skillsdata kan Atlas Copco Group helpen bepalen waar menselijke expertise de meeste waarde creëert en waar technologie het werk kan ondersteunen. Die ontwikkeling staat nog in een vroege fase. Volgens Mercer is de manier waarop de organisatie naar talent kijkt bepalend voor de volgende stappen.

“Technologie kan skills zichtbaar maken. Ze kan mogelijkheden naar voren brengen en loopbaanstappen ondersteunen”, zegt ze. “Maar een skills-enabled organisatie worden, begint niet in het systeem. Het begint bij de manier waarop we over talent denken.”