Lekkere IT smaakt naar kersen
“Run IT as a Business’, ‘… denken in diensten’, ‘… leveren van toegevoegde waarde…’, ‘Business IT Alignment’, ‘… IT als enabler in plaats van supplier …’ zijn maar een paar van de gevleugelde uitspraken die vandaag de dag overal zijn te horen en te lezen. Allemaal uitspraken die iets zeggen over de behoefte aan een volwassenere relatie tussen de business en IT. En hoewel veel IT-organisaties hard bezig zijn om hier handen en voeten aan te geven, is onze ervaring dat dit slechts ten dele lukt, ondanks de vele inspanningen. Hoe komt dat?
Wij zien dat binnen veel IT-organisaties het zogenaamde technocratische denken domineert. Dit soort denken typeert zich door uit te gaan van de vooronderstelling dat als de fysieke omgeving van het werk verandert, het gedrag, en daarmee dus de kwaliteit van de relatie, ook verandert.
Dus nieuwe modellen, processen, tooling, standaarden, rollen en structuren worden geïntroduceerd met als verwachting dat ‘logischerwijs, opeens en als vanzelf’ de communicatie en samenwerking binnen IT - en de samenwerking met de business zal verbeteren. Een andere fysieke omgeving leidt immers tot ander gedrag. Niets is echter minder waar. Wij stellen een ander denken voor. Kernwoorden hierin zijn vertrouwen en integraliteit. Om dit te begrijpen refereren we aan wat economen het citroenprobleem noemen.
Het Citroenprobleem
Het citroenprobleem is in 1970 door de beroemde econoom George Akerlof beschreven, waarvoor hij de Nobelprijs heeft gekregen. Het komt in het kort hier op neer. In de markt voor tweedehands auto’s zijn er dealers die goede auto’s verkopen en dealers die slechte auto’s verkopen. Het probleem is vooral dat het voor potentiële kopers van te voren onbekend is welke dealer goede en welke dealer slechte auto’s verkoopt. Dat kun je immers vaak aan de buitenkant moeilijk zien. En als iemand een goede auto denkt te hebben gekocht maar deze in de praktijk slecht is, dan voelt de koper zich belazerd. Wij noemen dat ‘.. een kat in de zak kopen’, in de VS noemt men dat een lemon, een citroen. Deze onzekerheid voor de koper leidt tot bepaalde afwegingen en beslissingen, met vergaande consequenties voor de gehele markt, zoals we zo zullen beschrijven. De vraag is nu wat een potentiële koper in deze onzekere situatie doet?
Welnu, de slimme, rationele potentiële koper maakt een afweging en is bijvoorbeeld bereid om voor een goede tweedehands auto 10.000 euro te betalen en voor een slechte 2.000 euro. Maar omdat niet bekend is welke auto goed is en welke slecht, middelt de potentiële koper en is bereid 6.000 euro te betalen. Met deze prijs in het achterhoofd gaat de potentiële koper op zoek. Maar wat is het gevolg van deze op zich rationele afweging? De citroendealers zijn graag bereid te verkopen tegen 6.000 euro en maken veel winst. Maar de goede dealers, laten we deze de kersendealers noemen, hebben een probleem. Zij kunnen alleen verkopen tegen verlies. Het gevolg hiervan is dat de kersendealers zullen verdwijnen of ze moeten, noodgedwongen, ook citroendealers worden. Een tweedehands auto staat nu al snel synoniem voor lage kwaliteit. En dit is het fundamentele probleem. Door het ‘citroenprobleem’ verslechtert de kwaliteit van de gehele markt.
Citroenprobleem van IT
Wij beweren dat IT-organisaties, ook al wil men graag anders, ook veel last hebben van het citroenprobleem. Dit wordt duidelijk wanneer we kijken naar de criteria die zorgen voor de totstandkoming van een citroenmarkt. Zie hiervoor de onderstaande tabel. Er zijn sterke parallellen met de situatie waarin IT-organisaties zich vandaag de dag bevinden, zowel interne als externe.
|
# |
Criteria waardoor een citroenmarkt ontstaat |
Parallel met IT-organisaties |
|
1 |
De koper kan niet concreet de waarde en kwaliteit van een product vaststellen voordat de koop wordt gedaan. De verkoper kent deze waarde wel (=informatie-asymmetrie). |
De business (de koper) heeft te weinig informatie om de daadwerkelijke kosten en kwaliteit van een IT dienst te bepalen. De interne of externe IT-organisatie of IT-leveranciers hebben die informatie wel of zouden die kunnen hebben. Bij uitbestedingstrajecten is de vergelijking tussen leveranciers vaak moeilijk te maken en is onduidelijk wat de daadwerkelijke kwaliteit voor de gegeven prijs is. |
|
2 |
Er bestaat een prikkel voor de verkoper om een product met lage kwaliteit te laten doorgaan voor een product met hoge kwaliteit. |
De onduidelijkheid van informatie-asymmetrie zorgt ervoor dat IT vaak leeft onder het juk van kostenbesparingen. Mindere kwaliteit leveren voor minder kosten is een –vaak gedwongen - oplossing. IT heeft hierdoor een sterke incentive om lage kwaliteit voor hoge te verkopen (If you pay peanuts, you get monkeys). |
|
3 |
De verkoper heeft geen geloofwaardig verhaal of techniek om de goede kwaliteit van zijn product over te brengen. |
IT kan zelf niet duidelijk maken wat de kwaliteit, of meerwaarde, is van zijn/ haar producten of waarom de prijs rechtvaardig is.
|
|
4 |
Kopers zijn pessimistisch en wantrouwig over de kwaliteit van de verkoper en zijn producten. |
De IT-organisatie staat helaas vaak bekend als slecht en te duur. IT heeft bijvoorbeeld veel uitval en projecten kosten vaak meer dan begroot of falen. De “verkoper” van IT staat hierdoor al vaak met 1-0 achter. |
|
5 |
Er is geen effectief publiek toezicht of algemeen gehanteerde standaarden om voor consumenten kwaliteitsstandaarden te garanderen. |
Er is voor de business geen standaard om grip te houden op de kwaliteit van IT. De veelal gekozen standaarden (CMMi, ITIL, COBIT, etc.) zijn interne IT standaarden, maar sluiten beperkt aan bij de business-ervaring. Het toezicht dat er is, is gericht op interne beheersing en niet op kwaliteit voor de klant. |
Vertrouwen en Integraliteit als oplossing
Zoals al eerder beschreven is vertrouwen een sleutelbegrip binnen het citroenprobleem. Het simpelweg oplossen van de informatie-asymmetrie is daarbij onvoldoende. Het is de oorzaak maar niet de oplossing. Als het vertrouwen er niet (meer) is, dan blijft er, heel concreet, prijsdruk met alle gevolgen van dien. Om je als IT-organisatie te ontworstelen aan het citroenprobleem, moet er dus worden gestuurd op het verhogen van het vertrouwen. Maar hoe dat te doen?
Dit kan het beste worden geïllustreerd aan wat bekend staat als de vertrouwensformule, een veel gebruikt concept in de wereld van leiderschapsontwikkeling en het ontwikkelen van partnerrelaties met klanten waarin vertrouwen een grote rol speelt. Vertaalt naar de relatie tussen IT & de Business, zegt de vertrouwensformule het volgende. De mate waarin de business IT vertrouwt, wordt bepaald door vakkennis & IT skills van de IT-organisatie en de kwaliteit van aansturing (expertise), de mate waarin bijvoorbeeld de IT diensten het doen, de mate waarin bijvoorbeeld afspraken worden nagekomen en waarin dienstverlening voorspelbaar is (betrouwbaarheid) en de kwaliteit van het menselijk contact tussen IT en de Business. Dit wordt ook wel ‘rapport’ genoemd en zegt iets over de mate waarin men op de zelfde golflengte zit. Dit is het teller-effect.
Een belangrijk ander aspect is het noemereffect van de formule, namelijk de mate van eigen oriëntatie. Dit is de inschatting van de business of IT echt aansluit bij hun behoeften of dat het toch primair ‘…een technisch feestje’ blijft voor IT zelf. Met name dit laatste aspect wordt vaak onderschat maar het wordt door mensen feilloos aangevoeld.
De vertrouwensformule laat zien dat er allerlei elementen met elkaar samenhangen. Het groeien van een lemon- naar een kersendealer vereist dat de vertrouwensformule wordt gemaximaliseerd. Dit kan alleen als de 4 variabelen van de vertrouwensformule in onderlinge samenhang worden aangepakt. In onderstaande figuur zijn de variabelen van de vertrouwensformule vertaald naar de meest relevante aandachtsgebieden van de IT Bedrijfsvoering.
De samenhang en afhankelijkheden tussen deze onderdelen en de wijze waarop een IT organisatie zichzelf kan laten groeien van een citroen naar een kers is opgenomen in onderstaand model. Belangrijk is te realiseren dat per fase de lagen moeten worden doorlopen. Het heeft bijvoorbeeld geen zin om governance op een hoog niveau te hebben als zowel cultuur & gedrag als technologie nog op lagere niveaus staan. Dat leidt niet tot een wezenlijk andere ervaring bij de klant.
Bovenstaand model is compleet uitgewerkt met praktische en concrete stappen om op een integrale wijze te groeien naar een kersen IT-organisatie. Om meer te weten te komen over dit model, de wijze waarop dit werkt en concrete voorbeelden te lezen verwijzen wij naar de publicatie “Lekkere IT smaakt naar kersen” die te lezen is in e-book formaat op onderstaande link.
Leuk of niet – IT zit gevangen in de neerwaartse spiraal van het citroenprobleem. IT is in de ogen van de business vaak een citroen. Om dit te herstellen, en te groeien van citroen naar kers, moet worden gestuurd op het verbeteren van het vertrouwen. Voor IT betekent dit dat de volgende elementen van de IT Bedrijfsvoeringintegraal moeten worden aangepakt; Business Services, Governance, Cultuur &Gedrag en Technologie.
Auteur: Antoine de Wispelaere, directeur van Bauhaus ArtITech
