Michel Hofman, CIO Isala ziekenhuis: ‘CIO is steeds meer een chief impact officer’

In de financiële sector zag Hofman de afgelopen jaren ICT en business steeds meer samengaan in de CIO-rol. Het ging steeds vaker om samen met business counterparts proposities ontwikkelen: om klanten beter te bedienen, om de organisatie te stroomlijnen, of om de organisatie klaar te maken voor een digitale toekomst. Dat vroeg vooral om vaardigheden zoals kunnen samenwerken, de business processen doorgronden, om gevoel voor de ‘politiek’ in een organisatie.

Deze ontwikkeling heeft de zichtbaarheid van de CIO in de bestuurskamer sterk vergroot, wat helpt om digitalisering op de agenda te krijgen en te houden. Niet als doel op zich, maar om processen, medewerkers en klanten te ondersteunen.

“De rol van CIO wordt steeds bestuurlijker en strategischer”, stelt Hofman. “Ik zie steeds meer organisaties werken met een bestuur in de vorm van een directieteam. Zo’n team telt dan enkele statutair bestuurders, de rest is niet statutair – zoals de CIO. Dan heb je toch één directieteam met een CIO in het hoogste management, zodat digitalisering hoog op de agenda staat. Dan wordt een CIO meer een chief Integration officer, die met de rest van het directieteam digitalisering tot integraal onderdeel maakt van de visie en strategie en de uitvoering. Die bredere en diepere rol van de CIO betekent ook dat hij of zij direct afgerekend kan worden op business-prestaties. Dat maakt de rol van de CIO steeds uitdagender.”

Genoeg uitdagingen

Dat die uitdaging groeit, is logisch. Het belang van digitalisering is nog nooit zo groot geweest. Dat maakt het volgens Hofman ook nodig om als CIO de juiste talenten aan de organisatie te binden. De juiste technologiekeuzes maken, werken aan een cultuur waarin digitalisering gedijt, impact en vernieuwing realiseren: dat kun je alleen bereiken met een goed en veelzijdig team, gelooft Hofman.

“Dan heb ik het niet alleen over IT’ers. Omdat digitalisering steeds meer integraal onderdeel van al je bedrijfsprocessen wordt, is het belangrijker dat je die processen goed kunt doorgronden, dan dat je er software voor kunt ontwikkelen. Dat vergt mensen die zowel IT als business begrijpen en zo de juiste technologiekeuzes kunnen maken om processen maximaal te ondersteunen.”

Cruciale elementen

Diverse cruciale elementen moet je hiervoor als CIO op orde hebben, meent Hofman. Allereerst het al genoemde talentmanagement: de beste mensen in je team en de gehele organisatie bij elkaar brengen. Daarnaast portfoliomanagement: wat gaan we doen, wat is de focus, zowel de komende drie maanden als de komende drie jaar. Dat moet volledig in lijn zijn met de ambities van de organisatie.

“Ten derde moet je goed zijn in je architectuurfunctie: de juiste keuzes maken in hoe je processen en mensen ondersteunt. Wat doe je zelf, wat besteed je uit? Wat hou je op locatie, wat wordt een SaaS-dienst? Welke oude technologie kan uitgefaseerd worden?”

Goede balans

Het gaat dus om het vinden van de juiste balans. “Vroeger moest een CIO vooral zorgen voor continuïteit en stabiliteit van de ICT infrastructuur. Dat blijft belangrijk. Maar een goede CIO is nu ook iemand die ziet hoe technologie en data de meeste impact heeft in en voor een organisatie. Dat betekent dat een CIO veel meer een gangmaker is geworden, die het vliegwiel van vernieuwing mede aanjaagt. Het is een spagaat. Soms moet je gas geven, soms juist een beetje bijremmen.”

Michel Hofman: "Soms moet je gas geven, soms juist een beetje bijremmen."

Bij de banken waar hij actief was, heeft Hofman geleerd om die spagaat in de praktijk te brengen: scherp aan de wind varen zonder te kapseizen. Hoe ver je kunt gaan, zonder stabiliteit en continuïteit in gevaar te brengen. En die balans kan behoorlijk verschillen tussen de financiële sector en de zorgsector, heeft Hofman geleerd. Want waar de helft van het werk van een CIO generiek is, is de andere helft behoorlijk sectorafhankelijk.

IT als Nuts-voorziening

“De zorg loopt behoorlijk achter bij veel andere sectoren in digitale ondersteuning van processen, medewerkers en (zorg)afnemers. De rest van de organisatie ziet IT soms nog als een soort Nuts-voorziening, zoals gas, water en licht. Het moet werken, meer niet. Ik heb bewust gekozen voor het Isala en de ziekenhuissector. Dat heeft te maken met intrinsieke motivatie en maatschappelijke relevantie. Ik sta nog steeds achter die keuze, want ik kan hier echt helpen om het verschil te maken. Maar aan de andere kant raak ik soms verzeild in discussies die ik bij banken tien jaar geleden achter me gelaten heb. Daar heb ik enorm aan moeten wennen.”

Hofman wil namelijk vooral bezig zijn met procesverbetering, met een vernieuwingsagenda. “We kunnen patiënten veel slimmer ondersteunen in hun patiëntreis, van intake tot nabehandeling. We kunnen processen in de organisatie veel beter stroomlijnen. De mate van handmatige taken in de zorg is soms schrijnend.”

Maar verandering is in de zorg niet eenvoudig, merkte Hofman. De stakeholder-complexiteit is veel groter dan bij banken. Je hebt het ministerie van VWS, zorgverzekeraars, koepel- en brancheorganisaties. Je hebt allerlei sectoren binnen de zorg: ziekenhuizen, VVT (verzorging, verpleging, thuiszorg), ggz, gehandicaptenzorg, huisartsen. En ook tussen ziekenhuizen zijn er verschillen. Je hebt UMC’s, je hebt topklinische ziekenhuizen, regionale ziekenhuizen. En dan heb je binnen ziekenhuizen nog allerlei stakeholders.

Autonoom denkende sector

“Het is in tegenstelling tot de bancaire sector een heel autonoom denkende sector met belangen die niet altijd overeen komen. Meer focus op maatwerk of digitale punt-oplossingen in plaats van gestroomlijnde processen. En hoewel er veel voordelen zijn aan de professionele autonomie die deze sector kenmerkt, maakt dat een gezamenlijke vernieuwingsagenda ontwikkelen – en de rol van digitalisering hierin bepalen – soms best lastig.”

Ook in het Isala heeft Hofman de rol van CIO behoorlijk moeten doorontwikkelen. Van een klassieke manager IT naar die van wat hij eerder al chief impact officer noemde: met zijn teams invulling geven aan digitale vernieuwing. “Een belangrijk deel van mijn taken zit in verbinden, als een soort chief Interaction officer. Van mijn teams met de zorg. Van ‘mijn’ afdeling en van Isala met technologie leveranciers, of partners zoals ik ze liever noem. Maar ook met alle andere partijen die deel uitmaken van het netwerk van zorg.”

Een klein voorbeeld van netwerkzorg: iemand met een herseninfarct is niet alleen een patiënt van het ziekenhuis, maar ook van de huisarts, van een revalidatie-instelling, misschien een VVT-instelling of thuiszorg. Soms gaat het om wel tien partijen die moeten samenwerken in de behandeling van een patiënt.

Juiste zorg, juiste informatie

Hofman: “De overheid, verzekeraars en zorg werken tegenwoordig gelukkig steeds meer aan de juiste zorg op de juiste plek. Zodat iemand die een herseninfarct heeft gehad zo snel mogelijk thuis kan herstellen en behandeld kan worden. Maar dat vergt ook de juiste informatie op de juiste plek. Daarvoor heb je IT- en andere professionals nodig die over de grenzen van zorgsegmenten heen samenwerken. Voor CVA-zorg, maar op basis van generieke bouwstenen die we hiervoor zorgbreed maken ook voor bijvoorbeeld hartfalen, of COPD.”

Om hierin bij te dragen, put Hofman uit zijn ervaring in de financiële sector, waar standaardisatie al veel langer normaal is – ook internationaal. “Denk aan het Swift-systeem voor internationaal betalingsverkeer. In de zorg bestonden dergelijke afspraken niet of in veel mindere mate – al wordt hier hard aan gewerkt door instituten zoals Nictiz. Nu kijken alle stakeholders in de zorg veel meer samen naar wat er nodig is voor gestandaardiseerde digitalisering en hoe we dat kunnen realiseren. Zo’n cultuurverandering kost tijd, maar met elk nieuw succes kunnen we aantonen dat we op de goede weg zijn.”

Kortom, de zorg is een uitdagende sector met veel complexiteit in stakeholders. Een sector die achterloopt op het gebied van digitalisering, maar waarin steeds meer verandert en waarin die veranderingen ook echt voor verbeteringen zorgen voor organisatie, professionals en patiënten, stelt Hofman tot slot: “Ik denk dat je als CIO uit een andere sector goed moet nadenken over of je in de zorg wil gaan werken. Maar als je dat eenmaal kiest, dan kan de impact die je kunt maken ook groot zijn. Het is heel waardevol.”