Samen pionieren in plaats van opvolgen: hoe nieuwe en gevestigde IT-leiders elkaar versterken

Het idee voor Next Gen Tech Leaders ontstond niet vanuit een formeel programma, maar vanuit een gedeelde observatie. Volgens medeoprichter Sprangers - Professor Technologie en Innovatie aan de Luiss Universiteit in Rome, ook verbonden aan de Erasmus Universiteit - ontbrak het bij veel bestaande CIO- en CTO-netwerken aan vertegenwoordiging van jongere generaties. “We willen de nieuwe generatie niet meenemen in een reis richting IT-management, we denken juist dat we samen moeten reizen. We kunnen enorm veel van elkaar leren.”

Dat uitgangspunt vormt de basis van het initiatief, dat vanuit het CIO Platform Nederland wordt opgebouwd. In plaats van een top-down programma wordt bewust gekozen voor een community-aanpak, met events en educatieve initiatieven die samen met de doelgroep worden vormgegeven. “We zijn nu bezig met een community, met events, met educatie-opties bekijken, om dit doel te bereiken. Dat doen we samen met CIO Platform, gewoon door te beginnen,” aldus Sprangers.

Van Rooij (Afdelingshoofd Sector Informatiemanagement Sociaal Domein bij Gemeente ’s-Hertogenbosch) kwam via een ander event in contact met de initiatiefnemers en herkende direct de behoefte. “We hebben een kort telefonisch onderzoek gedaan onder een aantal jongere IT-beslissers,” vertelt het lid van de programmaraad van Next Gen Tech Leaders. “Daaruit bleek onder meer dat het ontwikkelen van een eigen netwerk als gevolg van de overheersende waan van de dag vaak lastig is.”

Die dagelijkse druk maakt het voor jonge professionals moeilijk om buiten de eigen organisatie context op te bouwen, terwijl dat juist essentieel is voor hun ontwikkeling als IT-beslisser. “Ik merkte zelf ook dat naar events gaan, een eigen netwerk ontwikkelen, best veel tijd kost, terwijl het er wel bij hoort.”

Pleuni van Rooij: "Naar events gaan, een eigen netwerk ontwikkelen, kost best veel tijd, terwijl het er wel bij hoort.”

Verschillen in context, niet in ambitie

Hoewel vaak wordt gesproken over generatieverschillen, zien beide gesprekspartners vooral verschillen in context. De technologische en organisatorische omgeving waarin jonge IT-leiders opereren, is fundamenteel anders dan die van hun voorgangers.

Sprangers benadrukt dat zowel de complexiteit als de strategische waarde is toegenomen. “Ik denk dat niet alleen die dynamiek vroeger anders was, maar ook de technologie en de plaats hiervan in organisaties. Die technologie is veel complexer geworden, maar ook de impact ervan op organisaties, hun processen, hun medewerkers.”

Daar komt bij dat de huidige generatie is opgegroeid in een digitale wereld, maar tegelijkertijd geconfronteerd wordt met meer onzekerheid. “De jongere generatie is in een andere, meer digitale wereld opgegroeid. Maar ook een veel onzekerder wordende wereld. Dat geeft ook op managementgebied een uitdaging. Hoe ga je op dit niveau om met onzekerheid?” Volgens Sprangers vraagt dat om andere vaardigheden dan voorheen, iets wat direct doorwerkt in leiderschap en besluitvorming.

Van Rooij herkent dat beeld zeker, maar legt het accent ook op de verschuiving in leiderschapsstijl. “Even gechargeerd was er vroeger meer sprake van de spreekwoordelijke ‘aap op de apenrots’, een command-and-control leiderschap. Dat is wel enorm in ontwikkeling nu, omdat de nieuwe generatie andere skills van hun leidinggevenden verwacht – meer authentiek, coachend en luisterend.”

Gedeelde uitdaging: IT naar bestuurstafel

Opvallend is dat de grootste uitdaging niet zozeer tussen generaties ligt, maar binnen organisaties zelf. Zowel gevestigde als aankomende IT-beslissers hebben dezelfde structurele vraagstukken. Van Rooij formuleert het als volgt: “Nog altijd is het namelijk lastig om algemeen leidinggevenden ervan te overtuigen dat IT niet meer iets is ter ondersteuning van de business. Het verbaast me elke keer hoe onderbelicht dat nog is.”

Hoewel er duidelijke vooruitgang is – bijvoorbeeld door een groeiende vertegenwoordiging van IT in raden van bestuur, toezicht en commissarissen – blijft de strategische positionering van IT volgens haar achter. “Er zijn nog veel stappen te zetten in het op strategisch niveau tillen van het belang van IT, terwijl IT en digitalisering wel al in de haarvaten van elke organisatie zit.”

Sprangers ziet hierin juist een verbindend element tussen generaties. “Ik denk dat hier heel weinig discussie over is tussen de generaties – gevestigd en aanstormend. Het is nu van belang dat we samen in organisaties optrekken om ervoor te zorgen dat IT op het juiste niveau terecht komt.”

Hylke Sprangers: "Het is nu van belang dat we samen in organisaties optrekken om ervoor te zorgen dat IT op het juiste niveau terecht komt.”

Die beweging is volgens hem fundamenteel. “Elke organisatie is in feite een digitale organisatie.” Toch bestaan er grote verschillen tussen organisaties die technologie als kern van hun businessmodel zien en organisaties die IT nog steeds als ondersteunend beschouwen.

Strategie eerst, technologie daarna

De versnelling van technologie, met name rond AI, zet organisaties onder druk om snel te handelen. Toch waarschuwen beide gesprekspartners voor reflexmatig handelen.

Van Rooij benadrukt het belang van strategische keuzes. “Je moet als organisatie niet vanwege het bekende FOMO overal bovenop springen. Wat wil je als organisatie, wat is je doel? Hoe kun je dat onder meer met behulp van digitalisering en technologie bereiken?”

Volgens haar is het juist die volgorde die vaak onder druk komt te staan. “Dat stuk is veel belangrijker dan zo snel mogelijk de nieuwste AI-toepassingen in te zetten..” Daarbij speelt ook de interne dynamiek een rol. “Je hebt altijd voorlopers die direct aan de slag willen en anderen die er niks mee te maken willen hebben. Daar moet je een goede weg in vinden.”

Sprangers sluit daarbij aan en plaatst het in een breder perspectief van technologische golven. “Bij elke nieuwe technologie – het internet, mobiele technologie en nu AI – moet je kijken naar de kansen en impact ervan op je strategie, je bedrijfsmodel en de operatie.” Niet elke organisatie hoeft daarbij voorop te lopen, vindt hij. “Een second mover strategie kan ook prima zijn, of zelfs een late adopter. Zolang dit maar een bewuste keuze is op basis van mogelijke opties en toekomstscenario’s.”

Hij wijst er ook op dat de daadwerkelijke waarde van nieuwe technologieën zoals agentic AI nog niet voor alle sectoren duidelijk is. “AI verandert organisaties drastisch, maar op welke manier? The jury is still out there.” Dat maakt het des te belangrijker om technologie niet los te zien van capabilities, impact en strategische doelstellingen.

De realiteit van afhankelijkheid

Een ander thema dat steeds nadrukkelijker op de agenda komt, is de kwetsbaarheid van organisaties in een digitale wereld. Van Rooij ziet dat organisaties hier nog meer strategisch op kunnen sturen. “Je kijkt nog altijd niet op een strategisch niveau naar zaken zoals wendbaarheid, weerbaarheid en digitale autonomie van een organisatie.”

Volgens haar wordt de urgentie vaak pas duidelijk bij incidenten. “Als je (nog) niet met zaken als bedrijfscontinuïteit bezig bent, zul je veel meer problemen ervaren wanneer bijvoorbeeld de stroom uitvalt en je primaire processen platliggen; of wanneer door geopolitieke ontwikkelingen je toegang tot data en toepassingen opeens verdwijnt.”

Sprangers ziet wel een kentering, mede onder invloed van externe factoren zoals regulering en geopolitiek. “Gelukkig zijn er in ieder geval steeds meer organisaties die vanuit die diverse invalshoeken – weerbaarheid, autonomie, regulering, geopolitiek – zichzelf als een tech- of digitale organisatie zien.”

Ook hier ligt volgens hem de sleutel bij strategie. “Wat wil je, hoe kom je daar en hoe vertaalt dat zich in je businessmodel. Technologie is daar een integraal element in.”

Instroom van nieuwe leiders

De vraag waar de volgende generatie IT-leiders vandaan komt, leidt tot een bredere discussie over onderwijs. Van Rooij ziet dat de ontwikkeling van digitale vaardigheden achterblijft.

“Er wordt al langere tijd gesproken over het belang van ’21 century skills, digitale vaardigheden. Maar de vertaling ervan naar onderwijs blijft vaak beperkt.”

Tegelijkertijd plaatst ze kanttekeningen bij een mogelijk te sterke focus op technische vaardigheden. “Misschien moet je als scholen vooral een coachende rol hebben in het verkrijgen van de vaardigheden om je in ’de wereld van de toekomst staande te houden in denken en doen - niet zozeer in het stimuleren van harde IT-skills, zoals programmeren.”

Sprangers ziet in het hoger onderwijs al meer beweging. “Digitale vaardigheden, data science vinden steeds meer ingang. Je ziet overal cross overs tussen vakgebieden.”

Die ontwikkeling sluit aan bij de bredere verschuiving in het profiel van IT-beslissers, waarbij domeinkennis en het vermogen om bruggen te slaan tussen business en technologie steeds belangrijker worden.

Praktisch beginnen, samen bouwen

Ondanks de strategische en inhoudelijke diepgang van de discussie, blijft de aanpak van Next Gen Tech Leaders bewust pragmatisch. Sprangers vat dat kernachtig samen: “Het grote doel is duidelijk, maar we doen dit startup style. We zijn gewoon begonnen, we evalueren regelmatig en hebben inmiddels al een behoorlijke community opgebouwd”

Van Rooij ziet daarin juist de kracht van het initiatief. “We korten de brug een stuk in.” Door jongere en ervaren IT-leiders direct met elkaar te verbinden, ontstaat sneller wederzijds begrip en kennisuitwisseling.

Dat is uiteindelijk ook de bredere boodschap die uit het gesprek naar voren komt. Niet de verschillen tussen generaties staan centraal, maar de gezamenlijke opgave om IT definitief op strategisch niveau te positioneren.

Of, zoals Sprangers het eerder formuleerde: samen pionieren in plaats van elkaar opvolgen.