Peter Hinssen: Never Normal - onzekerheid als strategie in het AI-tijdperk

Hinssen, die al 30 jaar in het technologielandschap opereert, benadrukte dat grote veranderingen altijd hetzelfde patroon volgen: langzaam, dan snel, en vervolgens 'normaal'. De digitale transformatie, die 15 jaar geleden begon, is voltooid; digitaal is nu de norm. “Er zijn decennia waarin niets gebeurt, en dan zijn er weken waarin decennia gebeuren,” citeerde Hinssen de communistische leider Vladimir Lenin.

De AI-revolutie is zo’n moment. Hij illustreerde dit met de Nobelprijzen van vorig jaar, die beide naar AI-gerelateerd werk gingen: Geoffrey Hinton (de 'Godfather' van neurale netwerken) voor 40 jaar oud werk, en DeepMind's David Silver voor het gebruik van AI om de complexe structuur van proteïnen te kraken. In slechts 18 maanden na DeepMind werden er 2 miljoen nieuwe proteïnestructuren gevonden, tegenover 70.000 in de 30 jaar daarvoor door menselijke biologen.

Snelheid is de strategie

De cruciale uitdaging in het 'Never Normal' is de toegenomen snelheid van verandering. Veranderingen die voorheen 20 tot 30 jaar duurden, voltrekken zich nu veel sneller.

Hinssen stelde dat we de onzekerheid moeten omarmen in plaats van deze te vrezen. Hij citeerde Mark Zuckerberg: "In het spel van vandaag is snelheid niet optioneel. Het is de strategie."

De economie van innovatie is fundamenteel veranderd:

Kosten van doen (experimenteren): Gaan naar nul. Het opzetten van een project of proof of concept kost nu geen jaren of maanden meer, maar gebeurt vrijwel direct met AI-tools.

Kosten van wachten: Gaan omhoog. Bedrijven die te lang wachten met heruitvinden tot ze de noodzaak voelen, zijn te laat. "Innoveer wanneer je kunt, niet wanneer je moet."

Volgens de befaamde Peter Drucker is het grootste gevaar in turbulente tijden niet de turbulentie zelf, maar "handelen met de logica van gisteren."

De productiviteitsparadox en de datakloof

Het hart van de hedendaagse leiderschapsuitdaging is: meer informatie dan ooit, maar minder tijd om dit om te zetten in bruikbare kennis.

Velen hopen dat AI dit oplost, maar Hinssen waarschuwde voor de productiviteitsparadox: ondanks alle digitale tools, zijn we niet per se productiever geworden. Dit komt doordat leiders zich nog te veel richten op "gisteren's logica" en "yesterday’s work"—de opruimklus van oude processen en systemen.

Het echte probleem ligt bij de data-architectuur, die hij vergeleek met de vedelaarskrab : een krab met één grote schaar en één kleine.

De Grote Schaar (Data): De meeste bedrijven hebben een redelijk sterke 'data-schaar' voor gestructureerde gegevens (cijfers, databases).

De Kleine Schaar (Content): Er is een grote uitdaging met ongestructureerde content (PowerPoints, documenten, e-mails).

Om de kracht van AI te ontsluiten, is een combinatie nodig van zowel data- als content science. Zonder de juiste architectuur die het volledige informatiespectrum (van gestructureerde data tot ongestructureerde content) omvat, kan de volledige kracht van Reasoning en Agents niet benut worden. De schokkendste anekdote: Hinssen bezocht een startup in Silicon Valley en vroeg naar het aantal werknemers. Het antwoord: "300, waarvan 30 menselijk." De overige 270 zijn gespecialiseerde AI-agents die specifieke taken uitvoeren.

De Obelisk-organisatie en de drie-eenheid van leiderschap

Hoewel de huidige lay-offs in de technologiesector en de initiële teleurstelling bij 95% van de GenAI-projecten (die weinig productiviteitswinst opleveren) tot onzekerheid leiden, is Hinssen optimistisch over de menselijke rol.

"AI zal 10% van de banen doen verdwijnen, maar 100% van de banen veranderen," stelde hij. De menselijke rol zal verschuiven van grunt work naar creativiteit en diepgaand denken.

In plaats van de traditionele piramide-structuur, waarbij de basis bestaat uit veel junior medewerkers, veranderen organisaties in obelisken – slankere, plattere structuren waarin teams worden geschaald met intelligentie in plaats van headcount.

De 'Never Normal' vraagt om een nieuwe leiderschapsdrie-eenheid:

1. Anticipatie: Het vermogen om vooruit te kijken en het 'Day After Tomorrow' te zien.
2. Aanpassingsvermogen (Adaptability): Snel vertalen van nieuwe inzichten naar executie.
3. Veerkracht (Resilience): De capaciteit om te herstellen en terug te veren.

Hinssen sloot af met een dringende oproep: stop met het besteden van alle tijd aan 'Vandaag' (de e-mails) en 'Morgen' (de budgetten die de comfortzone extrapoleren). De meeste organisaties worden verstikt door de "schijt van gisteren" (yesterday’s work). Leiders moeten de moed hebben om dit verleden los te laten en te investeren in het 'Day After Tomorrow', de innovaties die bepalend zijn voor de toekomst van de organisatie. De onzekerheid is het nieuwe speelveld.