Ron Meyer over de IT-leider als regisseur van de AI-revolutie

Meyer, verbonden aan Tias en Antwerp Management School, trok een parallel met dertig jaar geleden. Op 28 januari 1996 stond internet in dezelfde kinderschoenen als AI nu. "We wisten toen nog niet eens hoe we een e-mail moesten adresseren, maar we voelden: dit gaat alles veranderen." Volgens Meyer bevinden we ons nu in een vergelijkbare 'digitale revolutie op steroiden'.

De Digital Innovation Staircase

Om de impact van AI te duiden, introduceerde Meyer de Digital Innovation Staircase. Innovatie is geen binair gegeven, maar een trap die organisaties trede voor trede beklimmen:

1. Automatisering: Het vervangen van een analoge handeling door een digitale (bijv. een brief wordt een e-mail, een zoekopdracht wordt een vraag aan ChatGPT). Dit is efficiënt, maar niet transformatief.
2. Proces-transformatie: Het herinrichten van complete workflows (bijv. robotisering bij banken). Hier wordt de eerste echte waarde gecreëerd door snelheid en kwaliteit.
3. Experience-transformatie: De klantinterface verandert (bijv. AI-agents die hotels boeken). De gehele klantreis wordt gepersonaliseerd en 'frictionless'.
4. Businessmodel-transformatie: De hoogste trede, waar nieuwe verdienmodellen ontstaan (denk aan Marktplaats in de jaren '90 of AI-matching platforms in HR nu).

"Veel mensen denken dat ChatGPT de revolutie is," aldus Meyer. "Maar dat is op dit moment slechts trede één: automatisering. De echte disruptie zit in de bovenste treden, waar businessmodellen volledig op de schop gaan. En daar hebben wij nog geen idee van wat er precies gaat komen."

De regisseur versus de acteur

Meyer waarschuwde de IT-leiders voor hun eigen 'hoogmoed'. "De meesten van ons zijn simpelweg te oud om de echte disruptieve ideeën te bedenken. We hebben te veel vakkennis; dat zit ons in de weg om radicaal anders te denken. Dat moeten we overlaten aan de twintigers en de tieners."

De taak van de IT-leider is volgens hem die van een regisseur. De regisseur staat niet zelf op het toneel, maar creëert de randvoorwaarden waardoor de acteurs (de organisatie) kunnen schitteren. "U bent de enabler. U moet de 'Innovation Hell' in uw organisatie transformeren tot een 'Innovation Heaven'."

De 7 deugden van innovatie

Om die 'Innovation Heaven' te bereiken, moet een leider zeven hoofdzonden (Seven Deadly Sins) vermijden en zeven deugden (Seven Vital Virtues) omarmen:

1. Van de 'Exploitation Trap' naar Strategische Prioriteit Organisaties zijn vaak te druk met de dagelijkse business ("de targets voor dit jaar") om te exploreren. Meyer: "Als u innovatie niet bovenop de strategische agenda zet, geeft u het veld vrij aan nieuwkomers die dat wel doen."

2. Van 'Icarus-hoogmoed' naar een 'Insurgency Mindset' Succes uit het verleden is een gevaarlijke raadgever. Bedrijven die denken dat ze weten hoe het werkt, storten neer als Icarus. Meyer pleit voor een rebellenclub-mentaliteit: "Doe alsof je een startup bent die je eigen organisatie onderuit moet halen."

3. Van 'Incidentele ingeving' naar een Innovatiemarathon Innovatie is geen toevalstreffer, maar hard werken. Het is geen sprint, maar een marathon die constante aandacht en energie vereist.

4. Van 'Klooster-innovatie' naar een Open Cultuur Innovatie hoort niet thuis in een afgezonderde R&D-afdeling (het klooster). De beste ideeën komen vaak van sales, HR of de werkvloer. Iedereen moet meedenken.

5. Van 'Interne verstikking' naar Bescherming Nieuwe ideeën worden vaak doodgegooid met bestaande KPI's en regels. Een leider moet de rol van 'beschermheer' op zich nemen en innovaties de ruimte geven om buiten de standaardstructuren te groeien.

6. Van de 'Eenzame uitvinder' naar Innovatiecapaciteit Wacht niet op die ene geniale 'lonely inventor'. Bouw als organisatie de capaciteit op om structureel te vernieuwen.

7. Van 'Laissez-faire' naar de Missionarisrol Topmanagement kan niet simpelweg wachten tot goede ideeën "bovendrijven". Meyer: "U moet als missionaris de organisatie mobiliseren. Zorg voor de processen, de budgetten en de zieltjes."

Conclusie: Durf de procesdriver te zijn

Ron Meyer sloot zijn presentatie af met een dwingende oproep. De technologische kant van AI mag dan complex zijn, de menselijke kant van de verandering is de echte uitdaging voor de IT-leider. Door niet langer te proberen de slimste uitvinder in de kamer te zijn, maar de meest faciliterende regisseur, kan de IT-leider de organisatie werkelijk transformeren.

"U moet de motor zijn achter het proces. Durf die procesdriver te zijn en mobiliseer de zieltjes in uw organisatie. Alleen dan haalt u het maximale uit de AI-revolutie."

Door: Witold Kepinski