Organisatieverandering sturen met verhalen volgens Gartner

Volgens Mullery is de meest voorkomende communicatiefout de overdaad aan data in presentaties. "Data activeert een relatief kleiner deel van ons brein. We registreren het, maar het beklijft vaak niet," legt ze uit. "Wanneer we verhalen horen, lichten veel meer regio's in ons brein op. Het creëert verbinding, geheugen en oxytocine, wat leidt tot het gevoel van 'ik moet naar deze persoon luisteren'."

Mullery richtte zich op drie essentiële manieren waarop storytelling CIO’s en IT-leiders kan helpen in tijden van verandering: Begrepen worden, Vertrouwd worden, en Memorabel zijn.

1. De kunst van begrip: over de 'wat' en de 'waarom'

Veel communicatie over verandering blijft steken in het technische 'wat' (bv. "We gaan agile, AI-first en efficiënt zijn"), terwijl het cruciale 'waarom' ontbreekt. Dit leidt tot weerstand bij werknemers, die zich afvragen: "Wat is er mis met wat we nu doen?" of "Dit hebben we vijf jaar geleden al geprobeerd."

Om dit te doorbreken, moeten leiders de basisingrediënten van een verhaal gebruiken:

A. Van groot naar klein: De kracht van het karakter

Een effectief verhaal begint bij een individueel karakter en een viscerale setting, en niet bij het grote plaatje.

Cruciaal hierbij is het creëren van drama of spanning. Net als de openingsscène van een James Bond-film, zorgt spanning ervoor dat onze hersenen resoneren en de emoties van de hoofdpersoon overnemen (bijvoorbeeld hun zelfvertrouwen).

Voorbeeld van Mullery: Een CIO wilde dat zijn leiders meer over AI discussieerden. Hij vertelde het verhaal van 'Joe', een teamlid, die zijn maandelijkse rapportagetijd dankzij AI reduceerde van vijf dagen naar drie uur. De spanning: Joe voelde zich genoodzaakt de vrijgekomen tijd op te vullen door vier en een halve dag extra werk te creëren voor zijn team, met burn-out tot gevolg. De resolutie was de noodzaak om als leiderschapsteam te bespreken wat ze met de extra capaciteitstijd gaan doen.

Dit maakt de verandering tastbaar en relevant. Mullery adviseert leiders om continu verhalen te verzamelen—op conferenties, in gesprekken, in de Notes-app—om ze later in de juiste context te kunnen gebruiken.

B. De wet van werwatering (Law of Dilution)

Een contra-intuïtieve les uit de storytelling is dat minder vaak meer is. Veel leiders denken dat ze hun argument sterker maken door meer voordelen toe te voegen (kwaliteit, visie, kostenbesparing).

In werkelijkheid treedt de wet van verwatering op: het publiek neemt het gemiddelde van alle argumenten, en het zwakste argument ondermijnt het sterkste.

Voorbeeld: Een analist die een restaurant aanprijst: "Het eten is geweldig" (sterk) en "de service is perfect" (sterk). Maar bij de toevoeging "en het is maar 35 minuten met de taxi" (zwak in een late avondsituatie), kan het publiek afhaken op dat ene zwakke punt.

Focus op één sterk, krachtig argument dat de doelgroep écht raakt. De vele andere argumenten fungeren vaak slechts als "pantser" voor de spreker om zich veilig te voelen.

C. Vermijd de vloek van kennis

Leiders moeten in de taal van hun publiek spreken. Dit betekent wegblijven van IT-jargon en technische specificaties, de zogenaamde Vloek van Kennis (The Curse of Knowledge).

Het draait om een kleine aanpassing in de woordkeuze om een enorm verschil te maken in de resonantie.

2. Het opbouwen van vertrouwen: omgaan met conflict

Conflict is in eerste instantie geen weerstand tegen de verandering zelf, maar een botsing tussen de verandering en de bestaande overtuigingen van medewerkers ("Dit is mijn job," "Zo doen we dit al jaren").

Mullery stelt: Conflict is de voorloper van verandering. Als er totaal geen weerstand is, betekent dit vaak dat mensen intern al hebben besloten dat ze de verandering naast zich neerleggen zodra de vergadering voorbij is.

A. Ken je publiek om overtuigingen te verschuiven

Om de interne conflicten om te buigen, moet de leider weten met wie hij spreekt. De focus moet liggen op vier gebieden:

1. Professionele achtergrond: Spreek je tegen een marketeer of een financieel expert? Pas de lens aan.
2. Prioriteiten en toewijdingen: Als een senior executive zich primair richt op omzet (te zien in townhalls of op LinkedIn), moet het verhaal daarop aansluiten in plaats van op 'snelheid'.
3. Beslissingsstijl: Sommige mensen willen de big story in vijf minuten, anderen de 50 pagina's tellende bijlage.
4. Sentiment over het topic: Heeft de afdeling ERP-trauma van een vorig project? Weet dit, zodat je de juiste emotie kunt inzetten.

B. Van solo scripting naar co-creatie

Traditionele communicatie maakt gebruik van solo scripting, waarbij de leider het verhaal dicteert. Voor duurzame en diepgewortelde verandering is co-creatie effectiever.

Voorbeeld (EACH Bank, Turkije): Een Turkse bank schakelde over van projectmanagement naar productmanagement. In plaats van de leiding het team te vertellen hoe ze moesten denken, creëerden ze een 'Fusion Team Manifesto' samen met de teams. De teams bepaalden zelf gedragsregels, zoals: "Business-waarde-impact boven to-do's" en "Data boven meningen."

Door teams hun eigen narratief over de verandering te laten opstellen, wordt vertrouwen gecreëerd en is het verhaal veel 'plakkeriger'.

3. De essentie van memorabiliteit: Emotie en Data

Alleen data verandert gedrag niet. "Als dat waar was, zouden we allemaal bij elke maaltijd groenten eten," grapt Mullery. Om memorabel te zijn, moet data gekoppeld worden aan emotie.

A. Maak een bewuste emotionele keuze

Leiders moeten bewust kiezen welke emotie ze willen oproepen:

• Verdriet/Sadness (met mate): Creëert verbinding en relateert aan verlies. Kan gebruikt worden om te wijzen op risico's als burn-out of het verliezen van toptalent als de verandering niet wordt doorgevoerd.
• Geluk/Happiness: Maakt mensen open en ontvankelijk. Gebruik humor: een leider die pingpongballen op tafel laat vallen om de 'rommelige applicatie-real estate' te illustreren, of het gebruik van 'watermeloen-metrics' (groen aan de buitenkant, rood van binnen) op een status-update.
• Angst/Fear (spaarzaam mee omgaan): Zeer krachtig, maar kan bij overmatig gebruik leiden tot wantrouwen. Gebruik dit met uiterste voorzichtigheid.

B. Van voordeel naar waarde

Maak in het verhaal een click van het feitelijke voordeel naar de emotionele waarde die het creëert:

Dit waardeverhaal moet vervolgens worden ondersteund door de relevante data (procentuele stijging van de teamoutput, of het aantal first-time quality reviews).

C. Storytelling in data (snelle winst)

Zelfs in een droge rapportage is storytelling mogelijk.

In plaats van een onduidelijke trendgrafiek met pijlen, geef je de data een verhaalstructuur: Wat is het doel? Wat is de aanpak? Wat is de impact? Wat is de uitkomst?

Voorbeeld: "Ons doel is risicoreductie. Onze aanpak is het verminderen van single-source suppliers. De impact is dat de spend concentration daalt, en de uitkomst is dat we veerkrachtiger zijn als organisatie."

Door de data in een narratieve mal te gieten, wordt een droge meting direct vertaald naar een bedrijfsstrategisch verhaal.

Door: Witold Kepinski