Gordon Smith, CTO Hunkemöller: ‘Eerst digitaliseren voordat je kunt transformeren’

Met 28 jaar retailervaring bij onder meer V&D en Maxeda weet Gordon Smit als geen ander het belang om relevant te blijven door te innoveren in klantervaring. Sinds 2019 brengt hij deze visie in de praktijk bij lingerieconcern Hunkemöller. Eerst als director IT, sinds 2022 als CTO en lid van de Board. Deze verschuiving schetst perfect het toenemende belang van IT en digitalisering voor elke organisatie.

De waarde van iT voor de business is enorm veranderd, stelt Smit. “De belangrijkste verandering vind ik dat technologie tegenwoordig omarmd wordt als enabler. Toen ik begon bij Hunkemöller, was IT voor veel mensen een noodzakelijk kwaad en ondergeschikt aan business. Als er gevraagd werd aan ons om te springen, vroegen we ‘hoe hoog?’ Als er dan drie meter gezegd, werd, gaven wij aan dat het maar één meter kon zijn, maar bleef de eis van drie meter staan. Nu ziet de business dat men niet meer zonder technologie kan. Dat we samen moeten optrekken.”

Nooit klaar

Smit hoort wel eens de vraag: wanneer zijn we klaar met de digitale transformatie? “Daar zijn we natuurlijk nooit klaar mee. Toen ik bij Hunkemöller binnenkwam, dacht men al vrij ver te zijn met die transformatie. Ik heb toen duidelijk gemaakt dat het een ongoing proces is. Daar hebben we wel wat discussies over gehad. Maar naarmate die discussies een meer volwassen inhoud kregen, zag én ziet iedereen dat technologie de business op alle vlakken kan enablen.”

Smit herkent ook dat mensen in business en backoffice nu soms het idee hebben dat zij geregeerd worden door de IT. “Had de business vroeger een probleem of uitdaging, dan kwam men bij ons aankloppen met de wens voor een specifiek softwarepakket. Nu vraagt men ons om een oplossing. De keuze voor een pakket is dan meer gezamenlijk. De business moet ermee kunnen werken, IT moet het kunnen onderhouden en het moet binnen het bestaande IT-landschap en -strategie passen. Maar ik begrijp dat het soms overkomt alsof de IT nu dicteert wat er aangeschaft wordt.”

Change management is hier volgens Smit noodzakelijk om adoptie en verwachtingen in goede banen te leiden. Daarbij is het belangrijk om altijd iemand in je team te hebben die de brug vormt tussen business en IT. Geen hardcore IT’er, maar een tech savy business-persoon. Het maakt niet zoveel uit of die aan de business- of IT-kant werkt, maar het is noodzakelijk om zo change management te onderbouwen. Allereerst om een stukje angst weg te nemen, ten tweede om het proces goed te laten landen – misschien is dat nog wel het meest lastig – en drie dat een nieuwe applicatie optimaal gebruikt wordt.

De CTO licht toe: “Wat je heel vaak ziet, is dat maar een deel van de nieuwe software benut wordt, omdat mensen te druk met dagelijks werk bezig zijn om te leren hoe die software hen echt verder kan helpen in hun dagelijks werk. Dat geldt ook voor IT’ers, voor wie een toepassing bijvoorbeeld kan helpen om een IT-probleem sneller op te lossen. Je ziet bij veel bedrijven dat hier geen tijd voor wordt genomen, omdat men te snel weer in de waan van de dag terecht komt.”

Leerproces

Hunkemöller heeft op dit punt duidelijk geleerd van ervaringen uit het recente verleden.  “Nog niet zo heel lang geleden werd vaak een groot project gedraaid en dan doken de betrokken IT-mensen negen maanden ‘onder water’, om dan weer naar boven te komen met het eindresultaat: ‘Zo, nu kunnen jullie aan de slag.’ Je ziet nu dat IT en business veel meer samen optrekken.”

Zo is Hunkemöller nu met een heel groot project bezig – unified commerce – waarbij alle mensen uit de business meteen betrokken zijn. “Iedereen weet wat er hen verwacht wordt. De business wordt meegenomen in en praat mee over procesveranderingen. Hier zit de grootste winst voor bedrijven: betrek de business vanaf het begin bij de veranderingen – in IT, in proces – en laat hen zo snel mogelijk met nieuwe toepassingen werken, zodat ze direct al kunnen aangeven wat wel en wat niet werkt. Dat kan al na een paar maanden met een eerste minimal viable product. Dit is echt bepalend voor het succes van een project.”

Digitalisering versus digitale transformatie

Smit benadrukt dat er een groot verschil is tussen digitaliseren en met digitalisering je business transformeren. Digitaliseren is de eerste stap: bestaande processen in kaart brengen, kijken wat er beter kan, wat handmatig is en geautomatiseerd kan worden. Daarna kun je pas over transformatie gaan praten.

“We hebben zelf geleerd van een SAP-implementatie, waar we meer aandacht hadden moeten hebben voor het change management. We hebben de software naar een hoger niveau gebracht, maar het proces niet. We hebben de transformatie in het proces niet goed doorgevoerd, waardoor we later in het project tegen problemen aanliepen. In het nieuwe unified commerce-project doen we dat dus totaal anders.”

Verder kiezen we ervoor niet langer maatwerksoftware te maken, maar met standaard software te werken”, vervolgt Smit. “Dat betekent dat processen hierop aangepast moeten worden, maar door de business direct te betrekken, kunnen ze daar zelf invloed op uitoefenen en weten ze wat er aangepast gaat worden. Ze zien dan ook de procesverbeteringen en de voordelen die dat oplevert, in plaats van dat ze na negen maanden een nieuwe manier van werken opgelegd krijgen. Dat is geen digitalisering meer, dat is echt transformatie.”

Impact van AI

Met (gen) AI zet het retailconcern nu de eerste stappen. “De hype is her en der al voorbij. Mensen beginnen te snappen dat een uitnodiging voor een feestje maken met behulp van gen AI iets heel anders is dan op het werk deze technologie in te zetten. Zeker in onze branche. Contentcreatie is niet zo eenvoudig als dat het lijkt. We zetten daarom bewust kleine stappen. Denk aan het maken van een video van foto’s.”

Dat soort use cases werkt IT eerst goed uit voordat een pilot begonnen wordt. “AI ontwikkelt zich in een razend tempo, maar wij duiken er niet blind in. We moeten AI eerst goed embedden in de organisatie. Zover zijn wij nog niet, maar we zijn er zeker mee aan het experimenteren, samen met bijvoorbeeld de design-afdeling, de marketingafdeling. Wat we zeker niet willen, is dat AI-gebruik een eigen leven gaat leiden in de organisatie en zo oncontroleerbaar wordt.”

En, benadrukt de CTO keer op keer: zorg dat je je data op orde hebt. Is je data en de toegang ertoe niet op orde, dan kun je AI zoveel inzetten als je wilt, je zult nooit de gewenste resultaten krijgen. “Wij zijn vrij lang bezig geweest met het zorgvuldig bouwen van een datalake, om de integraties met toepassingen goed op orde te krijgen. Nu zijn we zover dat we die data kunnen ontsluiten voor AI-toepassingen, om zo tot nieuwe of betere inzichten te komen. Het betrokken team werd meteen overvraagd, zoveel belangstelling is er.”

Shadow IT

Kijkend naar een ander groot vraagstuk – security en weerbaarheid - stelt Smit dat hij shadow IT op dit gebied niet alleen meer als probleem ziet. “Zonder shadow-IT gaat je transformatie een stuk langzamer. Ik juich het niet toe, maar het is een tool om van te leren. Mensen zetten shadow IT in wanneer zij iets nodig hebben waarin wij als technologieteam niet in voorzien. Dat moet je wel serieus nemen. Zeker als die behoefte bij meerdere afdelingen leeft, moeten we gaan kijken hoe wij die behoefte zelf kunnen vervullen, zodat straks wellicht het hele bedrijf profijt kan hebben van die tool.”

Maar, benadrukt de CTO, of het nou om shadow IT of cybercriminelen gaat, data of privacy: de eigen security én die van toeleveranciers moet op orde zijn. “We willen dat onze toeleveranciers hun security en weerbaarheid ook op orde hebben. Dat eisen we ook van nieuwe toeleveranciers. Onze security Officer kijkt hiernaar, de data protection officer, onze juridische afdeling.”

Intern zet Hunkemöller heel erg in op awareness. De organisatie wil duidelijk maken dat wat mensen thuis doen, niet zomaar tijdens hun werk geoorloofd is. “We investeren er structureel in om op alle niveaus die awareness te krijgen en vast te houden. Denk aan table top sessies met de board, om de gevolgen van een gesimuleerde hack en reacties daarop te inventariseren. Op technologisch niveau testen we voortdurend onze security, en we worden structureel geaudit.”

Maar de medewerkers - ruim 6.000 bij Hunkemöller - blijven de zwakste schakel. Smit hierover: “Die schakel moeten we sterker maken én veerkrachtig genoeg om snel en op de juiste manier in actie te komen wanneer er toch iets misgaat. We hebben natuurlijk business continuity plannen, maar kent iedereen zijn of haar taak wanneer het mis gaat? Wie moeten we bellen, wie zit er in het crisisteam, welke acties zijn er nodig? Je kunt niet elk risico in kaart brengen, maar we hebben een aantal scenario’s die afhankelijk van het soort probleem kunnen inzetten.”

Glas meer dan halfvol

Ondanks de gevaren van cybercriminelen, shadow IT en AI, is bij Smit het glas meer dan halfvol als hij naar de toekomst kijkt. “We hebben allerlei initiatieven, we investeren op veel gebieden. We moeten op een aantal vlakken nog digitaliseren, maar op steeds meer gebieden kunnen we ook al transformeren. Het is mooi om te zien dat de organisatie hier nu de vruchten plukt van het harde werk van de afgelopen jaren.”

Lees ook deze artikelen over de visie van Gordon Smit op onder meer AI en digitalisering:

‘Radicale veranderingen via AI nodig om voorop te blijven lopen’

Marcel Antons, myBrand Conclusion: ‘Mensen willen elkaar in de ogen blijven kijken’