Iwan Holleman, Radboud Universiteit: 'Ik wil het woord klant niet meer horen'

Holleman merkte al vrij snel na de vorming van ILS een grote disbalans op in het werk dat op de divisie afkwam en wat zijn organisatie aan kon. Een soort ‘rug tegen de muur’-gevoel. “Men miste de handvatten om ‘nee’ te zeggen. Deze universiteit is een grote, complexe organisatie waarin iedereen – begrijpelijk – het eigen werk belangrijk vindt. En men is daar behoorlijk vocaal in. Het gevolg van ‘doe dit ook nog maar’, was een grote en ongeordende projectenportefeuille. Onder hoge druk werden zaken gerealiseerd die achteraf niet verstandig bleken. En met het gebrek aan menskracht liepen veel projecten in tijd of geld sterk uit de hand.”

Business medeverantwoordelijk

Bovendien dacht de ‘business’ vaak onvoldoende na over de eigenlijke vraag, of daar misschien al een oplossing voor was, hoe het zat met zaken zoals architectuur, privacy en security. Als je halverwege een project op dat soort vragen stuit, moet je enorm bijsturen. Iets dat Holleman rigoureus heeft aangepakt. Allereerst door die vragen vooraf te beantwoorden, maar ook door de ‘business’ medeverantwoordelijk te maken voor de prioritering en in samenspraak tot het gewenste resultaat komen.

“Ik wil het woord klant niet meer horen. We zijn geen Calimero. Ik wil onderzoek en onderwijs recht in de ogen kijken en als gelijkwaardige partners samen keuzes maken. En dat betekent ook dat je af en toe zegt: ‘dit kan niet’. Ik geef mijn medewerkers daarvoor de ruggensteun en heb op mijn beurt ruggensteun vanuit het bestuur. Maar dan nog blijft het in de praktijk vaak spannend.”

Bijsturen

Om aan de nieuwe aanpak invulling te geven, hebben ILS en de ‘business’ een portfolioproces opgezet, met een portfolioboard waarin ook stakeholders zoals decanen van de diverse faculteiten zitten. Zij vertegenwoordigen de gestelde prioriteiten van onderwijs en onderzoek, maar kijken ook over de grenzen van hun faculteiten heen. Ook hier is onderweg bijgestuurd, stelt Holleman. Zo bleek het niet doenlijk om in één board alle prioriteiten te behandelen.

“We werken daarom nu met een getrapt model waarin we drie domeinen hebben: onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering. Ook hierin zitten belanghebbenden van binnen en van buiten onze divisie. Zij maken samen een voorprioritering, behandelen vragen zoals over privacy en security, en de uitkomst hiervan komt uiteindelijk bij het portfolioboard terecht. In de overgangsfase vielen nog wel eens projecten tussen wal en schip, maar dit gebeurt nu steeds minder.”

Het interview met Iwan Holleman gemist? Lees het hier terug.