Gartner: nieuw leiderschap nodig om de digitale werkplek te bezielen

Wie de beslisser is als het gaat om de digitale werkplek van vandaag en morgen, dat is waar senior directeur-analist Tori Paulman in het digitale werkplekteam van Gartner zich mee bezighoudt. Volgens Paulman gaat het niet zozeer om een specifieke functie, maar meer om een manier van doen en denken: om het vormgeven van de digitale werknemerservaring. "Onderdeel hiervan is het identificeren van hoe mensen een bevredigende en validerende digitale ervaring kunnen hebben in een organisatie, zodat ze technologie in hun voordeel kunnen gebruiken."

Paulman benadrukt dat de digitale werkplek vandaag de dag allesomvattend is. Geen enkele kantoormedewerker kan meer iets doen waar geen digitale component in zit. De digitale werkplek is de totale interactie van medewerkers met hun werk. “Alle applicaties die een medewerker nodig heeft voor zijn of haar werk kun je bundelen in verschillende zogenaamde aandachtshubs, waarvan de som nodig is voor het specifieke werk van een medewerker. En dat is best overweldigend voor de uiteindelijke beslisser in een organisatie als het gaat om de digitale werkplek. Maar de digitale werkplek is de basis voor de werknemerservaring."

Kenmerken

Drie kenmerken definiëren elke digitale werkplek, voegt Lane Severson toe: technologie, processen en vaardigheden. Als belangrijke initiatiefleider is Severson eindverantwoordelijk voor al het onderzoek naar digitale werkplektoepassingen bij Gartner. “Technologie is eigenlijk de saaiste van de drie. Natuurlijk gaan we de komende jaren de impact van nieuwe technologie zien, maar de meeste digitale technologie is al diep ingebed in organisaties en processen.

Het tweede kenmerk is het geheel van alle processen: de manier waarop we werken. Daar is, ondanks de adoptie van veel meer technologie, de afgelopen decennia relatief weinig veranderd. Severson: "De meeste mensen sturen bijvoorbeeld nog steeds een pdf mee met hun mail, in plaats van dat iedereen gewoon in hetzelfde document werkt."

Lane Severson, Gartner: “Over pakweg twintig jaar zal zo’n 30 procent van de huidige banen niet meer bestaan."

Het derde kenmerk – vaardigheden – is verweven met processen. Hier verandert volgens Severson veel. “Over pakweg twintig jaar zal zo’n 30 procent van de huidige banen niet meer bestaan. Dat betekent ook dat de vaardigheden om te participeren in de samenleving en als werknemer drastisch zullen moeten veranderen. De invulling van de digitale werkplek draait om deze drie kenmerken , met de technologiestapel in het midden."

Focus op medewerkers

Medewerkers richten zich vooral op het vaardighedenelement, betoogt Paulman. Uit recent onderzoek blijkt dat 89 procent van de werknemers verwacht dat het werken aan vaardigheden hun positie op de arbeidsmarkt zal verbeteren. 91 procent gelooft dat het ontwikkelen van hun digitale vaardigheden hen in staat zal stellen om autonomer te werken en 95 procent gelooft dat dit hen effectiever zal maken.

“Toch zie je een kloof: slechts 80 procent van de medewerkers van wie ook nieuwe of verbeterde vaardigheden worden ingezet – dat wil zeggen experts in hun vakgebied – geloven dat ze daarmee ook bijdragen aan de bedrijfsvoering van hun organisatie. Er zit een kloof tussen de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden en de inzet ervan door organisaties."

Nieuw soort leiderschap

Het overbruggen van deze kloof – en het optimaal benutten van de andere kenmerken – vereist een nieuw soort leiderschap, betoogt Paulman. "Leiderschap op digitale werkplekken is een manier van doen en denken. In hetzelfde onderzoek waar ik zojuist naar verwees, vroegen we ook aan kantoormedewerkers welke leidinggevende volgens hen de meest positieve impact had op hun werkervaring - en niet alleen op het digitale aspect. We verwachtten dat de HR-manager zou aan de top moeten staan. Maar in de top drie bevonden zich de CEO, de COO en de CIO. De CHRO stond slechts op de vijfde plaats."

Dit betekent dus dat medewerkers de CIO als digitale eindbeslisser veel belangrijker vinden voor hun werkervaring en werkplek dan de CHRO. Maar de CIO's zelf zien dit nog lang niet in, meent Paulman. “We werken momenteel aan een rapport waarin we benadrukken dat de CEO ervoor moet zorgen dat de nieuwe manier van denken over de werkvloer – met een mix van verantwoordelijkheden – tussen de oren van alle leidinggevenden komt. Alleen dan zal de hele organisatie uiteindelijk ook bewust van wat er nodig is om de complexe werkplek- en werknemerservaring van vandaag de dag goed te krijgen."

Spaghetti ontrafelen

Volgens Paulman betekent het ook dat de CEO moet beginnen met het ontrafelen van de spreekwoordelijke spaghetti die de dagelijkse werknemerservaring is, om te bepalen wie er aan de top, maar ook beneden, verantwoordelijk is. Het is mogelijk om in kaart te brengen welke aspecten – of aandachtspunten – van deze ervaring.

Tori Paulman, Gartner: "De CEO moet de spreekwoordelijke spaghetti ontrafelen die de dagelijkse werknemerservaring is."

“Je kunt hiervoor voor een groot deel je customer experience tools inzetten. Organisaties die al een chief experience officer en een customer experience praktijk hebben, kunnen deze mensen inzetten om in kaart te brengen waaruit de medewerkerservaring bestaat en hoe deze te optimaliseren. Kleinere organisaties Je kunt hiervoor ook standaardmethoden gebruiken, zoals het aanmaken van bepaalde persona’s voor specifieke functies. Zo kun je uiteindelijk op verschillende manieren de totale medewerkersbeleving in kaart brengen: hoe zorg je voor een goede onboarding, hoe maak je van iemand een effectieve medewerker en hoe ga je dit verder ontwikkelen?"

Lastige praktijk

Klinkt eenvoudig, maar Severson beseft dat de praktijk lastiger is. “We merken dat veel senior besluitvormers zich niet echt realiseren welke impact nieuwe digitale tools of hybride werkpatronen – zeg maar de drie kenmerken – hebben op hun eigen werkpraktijk. En als je niet goed begrijpt hoe iets voor jou werkt – of het nu technologie is, of nieuwe manieren van werken – dan zul je problemen ervaren in je leiderschap. Dat moet eerst veranderen, voordat je kunt beginnen met het ontrafelen van de spaghetti die de digitale werknemerservaring van vandaag is.”

Om dit in handen te krijgen, heeft Paulman onlangs gewerkt aan iets dat de digitale rechtenverklaring voor werknemers wordt genoemd. “Welke digitale rechten verdienen medewerkers om zo goed mogelijk te kunnen werken? Denk aan het recht om niet gestoord te worden. De digitalisering heeft ertoe geleid dat we op elk moment van de dag worden overspoeld met afleidingen via e-mail, instant messaging et cetera. Sommige organisaties zijn dat Er wordt nu geëxperimenteerd met zogenaamde DND (niet storen)-perioden. Medewerkers kunnen dan ongestoord – en dus efficiënter – aan een specifieke taak werken. Het werkt veel beter als dit een reëel recht is.”

Een ander recht zou kunnen zijn dat niet alles wat je doet wordt gemeten en vastgelegd, vult Severson aan. “Die trend zie je op het gebied van leefstijl en gezondheid, maar ook als het gaat om de prestaties van medewerkers. In sommige organisaties en sommige westerse landen zie je inmiddels een beweging om de medewerker te beschermen tegen het feit dat alles wat hij doet gemeten en vastgelegd wordt in de prestaties. Ik denk dat het krijgen van leidinggevenden meer controle over de impact van nieuwe ontwikkelingen en het waarborgen van bepaalde digitale grondrechten hen zal helpen de bovengenoemde mentaliteit over de werknemerservaring binnen de hele organisatie te moderniseren.”

Groeiend percentage

Waar staan organisaties – uit het middensegment en hoger – als het gaat om de nieuwe digitale werkplek en werknemerservaring? Severson spreekt over een klein maar groeiend percentage dat er al echt in geïnteresseerd is. “Ik denk dat momenteel zo’n 10 tot 15 procent van de organisaties is begonnen te werken aan de manier waarop ze vanuit een nieuwe mindset van gedeelde verantwoordelijkheid de digitale werkplek en werkervaring in kaart kunnen brengen en daar zo beter in kunnen worden. Twee jaar geleden waren dat er misschien vijf procent."

De volgende stap wordt ook al vaker gezet: je ziet steeds meer organisaties in kaart brengen wat medewerkers nodig hebben om te groeien in hun organisatie: in dezelfde functie of wellicht ergens anders. Organisaties willen hun talent immers behouden. En je ziet ook dat organisaties inderdaad de mogelijkheden die ze hebben om de klantervaring te meten, gebruiken om hun medewerkerservaring in kaart te brengen.

“Dit betekent dat deze – vaak middelgrote – organisaties het wiel niet opnieuw uitvinden, maar het hergebruiken om hun werknemerservaring en de bijbehorende werkplek te verbeteren. Je kunt natuurlijk niet alles één-op-één overbrengen. Werknemerservaring heeft een andere context dan klantervaring. Het is belangrijk om hiervoor capaciteit op te bouwen. De organisaties die momenteel het meest succesvol zijn in deze aanpak maken hier dus echt mensen voor vrij."

In eerste instantie zou het een uitvoerend besluit moeten zijn om hiermee aan de slag te gaan, benadrukt Severson. Maar voor de implementatie heb je ook het lagere management en je medewerkers nodig. “Zeker als het om het specifieke werk van je medewerkers gaat, zijn het je medewerkers zelf die het beste kunnen identificeren wat voor hen wel of niet werkt, wat hen helpt en wat hen frustreert, waar technologie kan helpen en waar andere kenmerken nodig zijn Want uiteindelijk gaat het bij de digitale werknemerservaring en de digitale werkplek om de manier waarop het werk gedaan wordt."

Focus houden

De uitdaging is om de juiste focus te hebben en te houden, besluit Severson. Er gaat veel tijd en aandacht naar nieuwe tools zoals generatieve AI-toepassingen. Een deel van die aandacht zou beter besteed kunnen worden aan wat er nu moet veranderen om de werknemerservaring te verbeteren, en niet over vijf of tien jaar. “Er is enorm geïnvesteerd in technologie om te digitaliseren. Maar dat is vaak gefragmenteerd. Dat zorgt voor enorme financiële druk. Ik denk dat consolidatie hiervan een kans biedt om de werknemerservaring te verbeteren. Vergelijk het met het opruimen van je huis.”