Martijn Kregting - 10 maart 2023

Gabriela Vogel, Gartner: ‘CIO heeft meer dan ooit ruimte voor groei naar leiderschapsrol’

Gabriela Vogel, Gartner: ‘CIO heeft meer dan ooit ruimte voor groei naar leiderschapsrol’ image

Leiderschap is de laatste jaren enorm aan verandering onderhevig. Er is sprake van een groeiende focus op wat Gabriela Vogel, Sr. Director Analist bij Gartner, omschrijft als ‘human centric leadership’. Naarmate CIO’s meer en meer onderdeel uit gaan maken van het C-Level, zullen ze deze leiderschapsmantel ook op zich moeten nemen. Bepaald niet eenvoudig, want zij hebben met de digitale transformatie van hun organisatie al genoeg op hun bord liggen. Toch zijn er ook kansen voor de CIO om een grotere rol te krijgen in het succes van een organisatie, door van een technologierol meer naar een bredere business-rol te groeien. 

Gabriela Vogel heeft binnen Gartner als focusgebied het executive leadership. Ze adviseert business leaders over hun rol in de transformatie van hun organisatie, speciaal voor wat betreft het meenemen van het menselijke aspect in het nemen van beslissingen. Wat zij fascinerend vindt in de evolutie van de betekenis van leiderschap is dat er vooral onderdelen toegevoegd worden aan wat een business leider moet zijn, naarmate samenleving en bedrijfsleven veranderen. Er wordt niets weggehaald.

“Gedurende de mondialisering van veel ondernemingen moesten business leaders bijvoorbeeld in staat zijn om een multinational met uiteenlopende teams uit uiteenlopende culturen aan te sturen”, meent Vogel. “Vervolgens, naarmate deze organisaties groter en complexer werden, moest je als leider in staat zijn om mensen aan te sturen die niet direct aan je rapporteren – een enterprise leader.”

Herschikking prioriteiten

Na Covid hebben veel werknemers hun prioriteiten in het leven herschikt, met meer aandacht voor privé zaken. Tegelijkertijd groeit de kloof tussen vraag en aanbod van talenten, meer dan tot nu toe in de afgelopen decennia. Op technologiegebied bijvoorbeeld is het afgelopen jaar het aantal vacatures met 61 procent gegroeid. 49 procent van de werknemers met een technologie-achtergrond die aan baan aangeboden kreeg, kon uit tenminste twee functies kiezen.

“Die combinatie zorgt ervoor dat werknemers vragen om een meer menselijk leiderschap, waarin met hun wensen en behoeften rekening gehouden wordt. Een ‘human leader’ moet authentiek, empathisch, adaptief en flexibel zijn en in de organisatie de belangen van het individu en het collectief afwegen. Dit soort leiders komen we in de praktijk nog niet vaak tegen. Slechts 29 procent van de werknemers vindt hun manager een menselijke leider volgens de definitie die ik net gaf. Maar dit is wel de richting die we in moeten. De arbeidsmarkt vraagt erom, evenals de nieuwe generatie werknemers die deze arbeidsmarkt betreedt.”

Het lijkt me erg lastig om een ‘human leader’ te worden terwijl er al zoveel van leiders gevraagd wordt.

“Zeker, maar je hoeft het niet in je eentje te doen. Leiderschap bevindt zich nooit in een vacuüm, je bent onderdeel van een instituut. Je moet als leider vooral in staat zijn om dat instituut in jouw voordeel te gebruiken. Dat betekent niet dat je als leider aan elk onderdeel van die uitdijende definitie moet voldoen. Ik krijg vaak de vraag van business leaders hoe ze om moeten gaan met mentale problemen bij hun werknemers. Ik zeg dan dat ze zelf geen psycholoog hoeven te zijn, maar wel moeten weten waar binnen - of buiten - de organisatie een werknemer met mentale problemen terecht kan.”

“We moeten de misvatting wegnemen dat een leider zelf alles moet kunnen. Neem het nieuwe fenomeen human centricity. Dat houdt niet in dat jij of de werknemer als individu centraal moet staan. Het gaat om de gemeenschap van mensen om je heen. Wanneer je als leider denkt dat jij alles zelf moet doen, krijg je vroeg of laat een burn out. Je hoeft niet een perfecte ‘human leader’ te zijn, maar jouw organisatie hiervoor kunnen inzetten om dit aan werknemers te bieden. Zo kun je ook human leadership ontwikkelen.”

Als je kijkt naar de rol van de CIO en CTO, ging het tien jaar geleden niet zozeer om leiderschap maar om advies aan het C-level over de inzet van technologie. In hoeverre is dit veranderd?

“Van CIO’s en CTO’s is altijd verwacht dat ze de business en groei ervan ondersteunen. 35 procent van de CIO’s is inmiddels een sleuteladviseur op dit gebied en andere digitale zaken voor het bestuur van zijn of haar organisatie. 48 procent ziet zichzelf meer als een partner voor het bestuur. Ze ondersteunen de business en geven af en toe advies. Er is dus ruimte voor groei richting dat adviseurschap op C-level. Er ligt ook een enorme kans om dit adviseurschap te pakken en daarin een leiderschapsrol te gaan vervullen, nu technologie en business steeds meer verweven raken.”

Maar zitten er ook al veel CIO’s op het C-level?

“Als je de Raad van Toezicht of Commissarissen bedoelt, is het nog meer een doel dan werkelijkheid. Maar als je bedoelt als lid van het bestuur, die direct aan de CEO rapporteert, dan zie je dat steeds meer. Ongeveer 49 procent van alle CIO’s rapporteert al direct aan de CEO. En dat is positief, als je bedenkt dat er een directe link is tussen de mate van digitale volwassenheid van een organisatie en de wijze van rapporteren. Hoe hoger die volwassenheid, hoe groter de kans dat een CIO direct aan een CEO rapporteert. Dat betekent dat naarmate CIO’s en CTO’s er beter in slagen om te leveren wat ze beloven, ze ook meer direct bij het bestuur betrokken raken. Het is een misvatting als CIO’s denken dat er geen plek is hen is aan de bestuurstafel. Zij krijgen steeds vaker de vraag om proactief te zijn in het ondersteunen van en meedenken met de business: kostenbeheersing, innovatie, verandermanagement. Dus er is meer ruimte is dan ooit om naar C-level leiderschap toe te groeien, nu digitale transformatie centraal staat in elke organisatie.”

“Momenteel heeft elke organisatie behoefte aan een digitale fundering. De CIO is daarvoor het meest logische aanspreekpunt. Maar wanneer die digitale fundering er eenmaal ligt, vermindert de behoefte van het bestuur aan een CIO als gelijkwaardige sparring partner. We zien nu al dat waar vorig jaar CIO’s nog het meest de vraag kregen om fundamentele uitdagingen van een organisatie te helpen oplossen, het dit jaar meer de CHRO en de COO is die deze vraag krijgt. Het gaat namelijk vaak om non-technologische problemen. Als een CIO denkt dat niet-technologische zaken niet op zijn terrein liggen, dan zal hij zijn kans missen. Hetzelfde geldt wanneer een digitaal fundament niet de opbrengst heeft die de investering erin rechtvaardigt. Dat hoeft niet aan de technologie te liggen, maar bijvoorbeeld aan de bedrijfscultuur of verkeerde verwachtingen. Maar als een CIO dit niet meeneemt in het leggen van dit fundament, zal hij wel de schuld krijgen.”

We hebben het nu over de kansen voor CIO’s om een rol in het bestuur te krijgen. Maar is dit niet ook beter voor de organisatie als geheel?

“Dat klopt. Alle executives moeten digitaal vaardiger worden. Het hele C-level moet transformeren, moeten de link tussen hun expertise en digitalisering kunnen leggen. Met name CFO’s tonen al veel interesse in zaken zoals technologie en de mogelijkheden van data-analyse. Maar tot die digitale vaardigheden en kennis op afdoende niveau zijn, is het toch de CIO die het beste aanspreekpunt is. Zijn of haar teams zijn bekend met digitale omgevingen en kunnen dat ook inzetten om problemen aan te pakken die bijvoorbeeld met mensen of productiviteit te maken hebben. En de CIO kan beter dan de andere CxO’s business-vragen of -uitdagingen naar het technologische niveau vertalen.”

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen en kansen voor CIO’s in de komende jaren, ook op andere gebieden dan technologie?

“Ik zie voor elke organisatie een enorme uitdaging én kans op het gebied van werknemers. Elke sector heeft deze uitdaging: het managen van je werknemers, de productiviteit optimaliseren, maar ook mensen vinden, hun talenten ontwikkelen. Officieel ligt dit op het bord van de CHRO, maar die heeft er nog geen afdoende antwoord op. En naarmate elke onderneming een digitale onderneming wordt, zie je ook dat de ‘workforce’ uitdaging steeds meer een uitdaging wordt voor het hele C-level, niet een specifieke CxO. Ik denk dat CIO’s hier zeker aan kunnen bijdragen door vanuit hun kennis van digitalisering een deel van het antwoord te bieden. Verder ligt er een kans in het breder inzetten van data-analyse. Inzichten halen uit data is cruciaal voor elk aspect van de business – en voor hoe het topmanagement beslissingen moet nemen: niet langer gebaseerd op onderbuikgevoel, maar geschoeid op data en inzichten.”

“Naarmate technologie gedemocratiseerd wordt, krijgt de CIO steeds meer de rol van orkestrator. Dat betekent niet alleen een digitale fundering neerleggen en dan roepen: ‘veel succes!’. Het houdt in dat je een raamwerk en regulering voor het gebruik ervan moet neerleggen in de organisatie, zodat het optimaal en veilig gebruikt wordt. Orkestratie betekent dus dat je eerst een digitaal fundament neerlegt en er dan voor zorgt dat iedereen het fundament optimaal en veilig kan gebruiken voor hun business; dat de organisatie optimaal kan samenwerken met partners in ecosystemen buiten de eigen organisatie; dat je duidelijke spelregels opstel wat wel of niet kan met her digitale fundament. Dit goed uitvoeren, betekent het verschil tussen succes en falen van een CIO.”

Gabriela Vogel is spreker tijdens het Gartner CIO Leadership Forum in Amsterdam op 28 en 29 maart.

Infopulse BW vierkant en liggend week 10 -2024 Trend Micro BW BN week 10-11-13-14-2024
Infopulse BW vierkant en liggend week 10 -2024