Noha Shafik, Willem Roskam: generaties verbinden in een tijdperk van onzekerheid

De programmaraad van NextGen Teach Leaders, met rechtsboven Noha Shafik en rechtsonder Willem Roskam.

Noha Shafik, head of technology voor het partner-domein van Bol.com, werkte eerder onder meer bij ING en Ikea. Willem Roskam, directeur Technologie & Innovatie bij de Efteling, was eerder actief bij onder meer Talpa en de NPO. Vanuit hun verschillende achtergronden kijken zij naar dezelfde ontwikkelingen — maar vaak met een andere lens.

Van evolutie naar disruptie

Wie terugkijkt op de ontwikkeling van IT in de afgelopen decennia, ziet volgens Shafik een duidelijke kanteling. “Ik werk sinds 2005 in de IT-sector. In het begin was er sprake van een evolutie, geleidelijke ontwikkelingen. Denk aan Java, de opkomst van agile development. Met de opkomst van AI, inmiddels een kleine vijf jaar geleden, is er steeds meer sprake van radicale veranderingen. Hoe we denken, hoe we problemen voor klanten oplossen, hoe we werken.”

Daarmee is volgens haar ook de voorspelbaarheid verdwenen. “Voor het eerst ooit eigenlijk heb ik het gevoel dat ik totaal niet kan voorspellen waar we op IT-gebied heen gaan, welke functies gaan verdwijnen, welke technische opleidingen de kinderen van mijn vrienden het beste kunnen volgen.”

Roskam herkent de impact, maar ziet AI als onderdeel van een langere technologische ontwikkeling. “De overgang van analoog naar digitaal was voor mij een bepalende transformatie. Daardoor ervaar ik AI misschien minder als een plotselinge breuk. Maar dat doet niets af aan de impact: die is enorm en ontwikkelt zich in een tempo dat de digitalisering ruimschoots overtreft.”

De snelheid van die ontwikkeling heeft ook een keerzijde. “Ik zei altijd: ‘Faal vlug, want dan kun je snel leren’. Maar omdat AI zich zo snel ontwikkelt, falen we sneller dan dat we ervan kunnen leren.”

AI vraagt nieuwe verantwoordelijkheid

De versnelling rond AI legt volgens beide gesprekspartners ook nieuwe verantwoordelijkheden bloot. Niet alleen technologisch, maar vooral ethisch en organisatorisch.

Shafik ziet dat de ethische dimensie nog onvoldoende aandacht krijgt. “De ethische kant van de inzet van AI is momenteel onderbelicht. Ik denk dat het heel belangrijk is dat we ons bezighouden met de ontwikkeling van responsible AI en de manier waarop we dergelijke AI-toepassingen wel of niet inzetten.”

Die urgentie is toegenomen door de brede adoptie van generatieve AI. “Met de snelle opkomst van gen AI en de enorme snelheid waarmee het alle aspecten van bedrijfsleven en samenleving doordrenkt, wordt het nog veel belangrijker.”

Ze wijst daarbij ook op minder zichtbare effecten. “Denk bijvoorbeeld aan hoe kinderen tegenwoordig toepassingen zoals ChatGPT inzetten om hun schoolwerk te doen. Ik denk dat het niet alleen een goede invloed heeft op hun ontwikkeling. Het gaat me niet over het eindresultaat, maar over het proces van leren. Kinderen verleren het leren.” Roskam vat dat kernachtig samen: “We creëren luie hersens.”

Tegelijkertijd ligt de uitdaging volgens hem vooral binnen organisaties zelf. “Een probleem bij veel bedrijven is dat ze AI benaderen als weer een technologie, terwijl dat niet meer het geval is. Iedereen gebruikt het, het is niet meer het terrein van de IT-afdeling.”

Dat betekent dat besluitvorming breder moet worden gedragen. “De business moet begrijpen hoe medewerkers AI inzetten, en daarvoor moet het management AI zelf begrijpen. Ook juridische en inkoopafdelingen moeten hun aanpak veranderen.”

Willem Roskam: “Een probleem bij veel bedrijven is dat ze AI benaderen als weer een technologie, terwijl dat niet meer het geval is. Iedereen gebruikt het, het is niet meer het terrein van de IT-afdeling.”

Datafundering en schaduwgebruik

De inzet van AI staat of valt volgens Shafik met de kwaliteit van de onderliggende data. “Een goede datafundering is cruciaal. Dat was al het geval voordat gen AI opkwam en is dat nu nog veel meer.”

In de praktijk blijkt dat voor veel organisaties een uitdaging. “Ik heb veel bedrijven om me heen zien worstelen met het maken van zo’n goede fundering. Bij AI is het hebben van goede, zuivere data en de juiste toegang ertoe nog veel belangrijker.”

Daar komt bij dat organisaties tegelijkertijd moeten blijven opereren. “Die worsteling vindt bij wijze van spreken plaats als een reparatie aan het vliegtuig terwijl we in de lucht zitten.”

Roskam wijst op een ander, groeiend risico: ongecontroleerd gebruik van AI binnen organisaties. “Bovendien wordt AI door zoveel medewerkers ingezet, dat er sprake is van de opkomst van Shadow AI. Dat is wat mij betreft een groeiend AI-risico dat we niet uit het oog moeten verliezen.”

Deze ontwikkeling maakt governance complexer dan ooit, vervolgt Roskam. “Je weet niet wat je niet weet. Als je onvoldoende inzicht hebt in welke AI-tools er door wie in je organisatie gebruikt worden, dan kun je de impact op juridisch terrein, op security, op je governance, op ethische vraagstukken onvoldoende inschatten.”

Balanceren tussen innovatie en restrictie

De snelle adoptie van AI leidt ook tot strengere regels en beleid, zowel intern als extern. Shafik ziet daarin een spanningsveld. “Het beleid is restrictiever geworden. Bij de meeste bedrijven waar ik heb gewerkt, zie ik dat beleid en steeds veranderende regelgeving ons soms belemmeren. Aan de andere kant, wanneer organisaties met grote hoeveelheden persoonsgegevens werken, is het onze plicht om die gegevens goed te beschermen.”

Organisaties zoeken nog naar de juiste balans, meent Shafik. “Er komen steeds meer restricties, nieuwe vormen van governance, in een poging van autoriteiten om de impact van AI te reguleren. Begrijpelijk, maar het maakt het ook lastiger om te experimenteren met AI.”

Technologie in een geopolitieke context

Naast technologische en organisatorische vraagstukken speelt ook geopolitiek een steeds grotere rol in IT-beslissingen. Waar technologie voorheen relatief neutraal werd ingezet, is dat volgens beide gesprekspartners de laatste jaren duidelijk veranderd.

Shafik ziet dat vanuit haar internationale ervaring scherp terug. “In mijn thuisland wil de overheid niet dat organisaties cloud-diensten van buiten Egypte gebruiken. Ook vandaag de dag nog gebruiken organisaties lokale private clouds. Hetzelfde geldt voor de Golfstaten.”

Ook in Europa verandert het speelveld. “Er komen steeds meer restricties die het werken met internationale partners complexer maken. Dat elk land of elke regio weer andere regels en restricties heeft, maakt het er niet makkelijker op.”

Volgens Roskam speelt naast afhankelijkheid ook weerbaarheid een rol. “Wanneer bepaalde hackersgroepen infrastructuur gaan aanvallen zoals betalingssystemen, energie-infrastructuur, dan hebben wij ook een groot probleem.” Tegelijkertijd is volledige autonomie niet eenvoudig te realiseren, meent hij. “We zouden graag gebruik maken van Nederlandse of Europese cloud-aanbieders, maar de mogelijkheden zijn hier beperkt. Internationale partijen hebben hier een echte voorsprong.”

De geopolitieke context raakt bovendien direct aan buitenlands talent, bijvoorbeeld Palestijnen of Iraniërs. Shafik: “Alle oorlogen en andere conflicten die momenteel wereldwijd spelen, zorgen voor een groeiend gevoel van onzekerheid. Dat heeft logischerwijze een grote impact op hun werk en welbevinden.”

Van mannenwereld naar verbindend leiderschap

De IT-sector verandert niet alleen technologisch, maar ook qua samenstelling en leiderschapsprofiel. Roskam ziet een duidelijke verschuiving. “Ook door de opkomst van nieuwe functies naast de oude hardcore IT-functies zie ik gelukkig steeds meer vrouwen in deze rollen.”

Shafik nuanceert dat beeld vanuit haar eigen ervaring. “Ik merk nog steeds wel dat er anders gekeken wordt naar vrouwen in de IT-wereld dan naar mannen. Zelf ben ik behalve vrouw ook nog eens een kennismigrant en een moslim. Ik heb ook zeker wel mijn deel gehad van vooroordelen en stereotyperingen.”

Tegelijkertijd ziet ze vooruitgang. “Destijds was misschien 18-20 procent van de IT-medewerkers een vrouw. Dat groeit echt wel.” Belangrijker nog is de verandering in het profiel van IT-beslissers. “Ik denk dat de huidige IT-beslissers andere capaciteiten nodig hebben dan zeg tien jaar geleden, meer een reflectie moeten zijn van de samenstelling van de bevolking. Maar ook in staat om verandering te leiden, compassievol leiderschap en veerkracht te bieden.”

Roskam benadrukt het belang van verbindend vermogen. “Je hebt veel meer verbinders nodig, beslissers die goed de verbinding kunnen leggen tussen IT, technologie en business. En ik denk dat vrouwen hier bovengemiddeld goed in zijn.”

Noha Shafik: "Ik denk dat de huidige IT-beslissers andere capaciteiten nodig hebben dan zeg tien jaar geleden, meer een reflectie moeten zijn van de samenstelling van de bevolking."

Generaties en de brug naar business

Een van de kernvragen binnen Next Gen Tech Leaders is hoe de kloof tussen generaties IT-beslissers kan worden overbrugd. Die kloof bestaat volgens beide gesprekspartners, maar is niet de enige - en misschien niet eens de grootste.

Roskam: “De nieuwe generatie tech-leiders denkt volkomen anders dan de ‘zittende’ generatie. Jongeren zijn er veel meer aan gewend om diverse rollen te vervullen in multidisciplinaire teams in plaats van silo’s.” Die werkwijze botst nog met de realiteit in veel organisaties. “Die steeds diversere teams en omgevingen zie je nog niet terug in de bestuurskamers, waar er nog veel meer in silo’s gewerkt wordt.”

Shafik ziet twee parallelle kloven. “Beide kloven bestaan nog steeds. Het Next Gen-initiatief is vooral gericht op het samenbrengen van de huidige en de nieuwe generatie IT-beslissers, om hen van elkaar te laten leren.” Daarmee raakt het initiatief aan een bredere opgave, die ook in eerdere gesprekken binnen de community naar voren komt: het structureel positioneren van IT op strategisch niveau binnen organisaties.

Volgens Roskam ligt daar ook de urgentie. “Er zijn nog veel organisaties waarbij technologie in visie en beleid nog een ondergeschikte rol heeft en niet in het bestuur vertegenwoordigd is.”

Het initiatief moet helpen om die beweging te versnellen. “We hebben de nieuwe capaciteiten nodig die de jongere generatie kan bieden, zoals. Via Next Gen willen we de nieuwe leiders vinden die over deze capaciteiten beschikken en hen helpen om door te groeien naar een senior positie.”

Tussen optimisme en onzekerheid

Als het gaat om de toekomst van technologie en IT, balanceren beide gesprekspartners tussen optimisme en onzekerheid. Shafik: “Ik ben optimistisch van aard, maar de huidige wereld is heel eng en onvoorspelbaar. En laten we realistisch zijn over AI. Het is disruptief, het kan veel, maar het blijft een tool. Laten we voorbij de hype denken.”

Roskam sluit zich daarbij aan, de onzekerheid van de komende jaren benadrukkend. “We weten niet waar het met de wereld heen gaat, met AI. "Zitten we in een bubbel die, wellicht deels, gaat barsten, of gaan we een succesvolle transformatie in en profiteren we ervan?”

Juist die onvoorspelbaarheid maakt volgens hem de huidige fase uniek. “Het gaat allemaal zo snel, de onvoorspelbaarheid is groter dan ooit. We moeten zo goed mogelijk proberen om die voorspelbaarheid een beetje terug te krijgen, maar dat is wel erg lastig.”

Onder de vlag van Next Gen Tech Leaders proberen Shafik en Roskam, samen met andere initiatiefnemers en support van CIO Platform Nederland en NL Digital, in ieder geval één ding wél voorspelbaarder te maken: de ontwikkeling van een nieuwe generatie IT-beslissers die beter is toegerust om technologie, business en samenleving met elkaar te verbinden — en daarmee de rol van IT in organisaties definitief te herpositioneren.

Sluit aan bij het Dream Festival van NextGen Tech Leaders op 16 april.

Eerder publiceerde Dutch IT Leaders al een interview met mede-initiatiefnemer Anneke Keller en met andere leden van de programmaraad over dit initiatief.